变革|传统制药企业如何通过管理变革突出重围？战略|组织|业务|

_原题为 传统制药企业如何通过管理变革突出重围？

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从2018年国家医保局首次提出“4+7”试点城市带量采购到现在的全国药品集中采购，医药行业无疑被推到了风口浪尖。与之对应的是非常可观的中国医药市场，全球第2大药品国家市场，占全球份额的11.37% ，且日益严重的人口老龄化和疾病谱的改变为这个领域带来巨大的未满足需求且仍存非常大的拓展潜力，预计2023年规模将冲刺2.1万亿元人民币，且会以3%-8%的稳定增速发展[1] 。
此前长久处于稳定且红利高的中国医药企业们，不得不直视持续革新的行业局势：发展空间大，但利润空间压缩，竞争激烈，或可面临业内重新洗牌。
在风云变幻的局势下，医药企业们开始关心如何刺激组织，提升组织效能，有效降低成本并建立差异化竞争优势。安永认为，面对这一系列交织的难题，企业管理变革迫在眉睫，而组织体系变革和供应链一体化是解困最重要的两大关键抓手。
一）组织体系如何蜕变组织体系优化是支撑企业管理变革最根基的战略举措，保证企业变革的方向不偏航，兼具稳定性和敏捷性。深探中国本土药企价值链，针对组织能力缺口，安永提出两大体系优化建议：打造高价值总部和建立产销一体化事业部。
打造高价值总部，充分激发组织活力
如何让药企总部“价值创造”成为有源之流，有本之林？安永认为，关键在于匹配适切的管控能力和资源，具体管理动作落位于分类管控及差异授权。
1）分类管控
安永经过国内外大量医药集团案例研究发现，药企集团管控应聚焦五大核心领域，兼顾控制力及积极性，对核心职能管控体系进行分类设计。

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图1 安永药企分类管控模型
【变革|传统制药企业如何通过管理变革突出重围？】战略管控：集团集权把控，强调引领脑部作用。
为更好更快地应对医药行业环境和政策等变化，总部应聚焦发挥战略COE脑部价值，战略分析、牵引和实施纠偏。
财务管控：政策倒逼集团严控财务。
“两票制”和“营改增”双管齐下，药品购销中间环节更加透明化，倒逼医药集团提升财务管控能力和规范财务支持。
风险管控：风险管控为医药企业之本。
鉴于医药行业敏感性，风险防范十分重要，质量安全、生产安全和资金安全是集团生存的前提。
人力管控：实行人力资源的分权管理机制。
确定集团公司和所属企业人员管理范围，做到充分责权利相一致。
运营管控：充分授权业务层面，总部负责过程监控。
营销管理的主体和生产管理的主体均落位于业务层面的一体化公司、事业部及业务单位，总部对其进行过程把控纠偏。
2）差异授权
剖看企业内部，集团总部应针对不同的职能特征进行差异化授权，抓大放小。基于医药行业的属性特征与管控导向，安永建议坚持“战略与风险坚决不放，创新效率上放手去做” ，结合企业特色与各业务机构情况，在不同职能上，设计差异化授权。
1. 坚决不放：战略、药品安全、风险等。
对核心战略及关键敏感的职能模块坚决保持高度的权力集中。
2. 部分授权：业务管理、职能管理等。
基于业务机构差异情况，确定不同职能管控授权程度。
3. 充分授权：价值创造、效率提升、科技创新等。
对创新及效率提升类职能模块充分授权，刺激由下至上的业务团队智慧。
通过分类管控与差异授权，可以更清晰地定位集团总部价值，促进总部与不同业务间战略协同，最大化释放动能，有效支撑药企业务持续发展与战略实现。
建立产销一体事业部实现价值链整合
建立产销一体事业部可切实有效整合资源、降低成本、增强企业的竞争力。安永智库[2]数据研究表明，国内领先医药企业中，近70%的医药企业已建立事业部，且其中产销一体化事业部约占71% 。产销一体不仅可以使企业产品对市场反应更灵活，极大促进了以客户为导向的敏捷组织的机制，亦通过资源整合极大提高了企业上下的效率。
产销一体事业部趋势下，药企应“有效运营”还是“无脑跟风”？安永认为，聚焦关键要素，药企应先自查论证产销一体事业部制的可行性：

探讨产销一体事业部对于企业真实的价值：立足未来发展，产销一体事业部为企业带来怎样的业绩及战略价值？基于组织现状及业务需求，企业是否可承担相应的变革成本？
探讨企业的组织能力是否可支撑产销一体事业部：是否有足够的人才、办公资源？事业部未来是否有足够的自主能力做好产销融合？集团总部的管理边界在哪，总部是否能做到“充分赋能，有效授权”？

在此基础上，进一步聚焦关键价值链在产销事业部中的整合及落地程度；基于业务产品特点、职能管理情况及各个区域特点，设计适合的事业部组建方式；探讨评估事业部整合落地的可行性行动方案是产销一体事业部落地的关键。