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简单观察|中层胜任力：剧变时代企业执行力的底蕴( 二 )


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各项胜任力互为乘数 ， 均衡制胜
中基层管理者作为企业战略执行的关键层级 ， 必须让三项核心胜任力形成综合实力 ， 才能发挥出“中坚力量” ， 展现企业的竞争优势 。 要确保执行效能最优 ， 至关重要的是均衡发挥 ， 任何一项胜任力的缺席或虚弱都会给“中坚力量”带来极大的消减作用 。 我们用如下的方程式来描述执行层的胜任力 。
执行层胜任力=高效执行力×团队领导力×成长驱动力
这个方程式用三个主要“着力点”（三大核心胜任力）来表现企业中基层管理者的执行力 ， 分别对应着战略的承接与执行、团队的协作与引领、自我成长发展的价值驱动力和学习能力 。 要想打造具有真正作战能力 ， 特别是能够在不确定环境下灵活应对变化、及时发挥影响力的中坚力量 ， 这三个“着力点”必须同时发力、缺一不可 ， 因为它们互为乘数关系 ， 相辅相成 ， 越均衡越有力 ， 任何明显短板都会导致执行力的“坍塌” 。
需要注意的是 ， 任何一支强有力的执行管理团队都是经过长期的培养磨炼打造出来的 ， 很难一蹴而就 。 企业必须要树立起长期建设“中流砥柱”的决心 ， 从“执行力方程式”入手 ， 动态把握管理团队的胜任力状况 ， 锚定主要短板 ， 巩固和强化好“中坚力量” 。
03
突破“高效执行力”这一最大瓶颈
连接战略决策和目标实现的战略执行能力 ， 是企业中层管理队伍首要的责任和使命 ， 这一胜任力只有顺畅发挥才能确保企业发展的生生不息 。
然而 ， 三年的调研结果显示 ， 中基层管理者在“高效执行力”这一核心胜任力乘数上得分最低 ， 表现出了心力不济的症状 。 回归到这一胜任力的行为特征层面 ， “高效执行力”对管理者提出的多为“硬性”指标——包括分解战略目标、组织协调资源、管控成本、开拓新业务渠道等 ， 这反映出他们在相关管理技能和知识工具的“硬件”方面与岗位要求存在差距 。 在后疫情时代 ， 企业对管理层的执行力要求更高 ， 责任也更大 ， 突破这一瓶颈也将意味着壮大的“中坚力量”能做出更大的价值贡献 。
具体到“高效执行力”的四个维度——客户导向、计划管控、战略执行和创新变革 ， 我们发现 ， 管理者能够以客户为本 ， 重视满足客户的需要（客户导向维度） ， 但在制定计划、落实流程、定期评估方面不尽如人意（计划管控维度） 。 需要重视的是 ， 面对经济低迷与外部环境的快速变化 ， 管理者在全局性把握战略意图并有效实现目标（战略执行维度） ， 以及灵活创新、迅速回应（创新变革维度）方面 ， 连续三年的调研结果均评分最低 ， 表现为重大短板 ， 始终没有找到非常有效的突破口（见图5、图6） 。
04
让“团队领导力”成为真正的软实力
如果说“高效执行力”体现的是中基层管理者“硬核”力量的话 ， 把团队内的人拧成一股绳 ， 使不同业务单元和部门的人通力合作 ， 形成团队内的凝聚力、团队间的协同力 ， 展现出的则是中基层管理者深厚的软实力 。
调研发现 ， 中基层管理者在“团队领导力”上的得分表现优于“高效执行力” ， 位于三项核心胜任力的中间位置 ， 这反映出他们对团队引领、有效沟通、激励授权等“软”能力方面的普遍重视 ， 也得到了较充足的培训辅导 ， 表现得更有信心、能力储备也更充足（见图4） 。 “团队领导力”三个维度的具体评分（即团队协作、沟通反馈和激励引领） ， 在九维度中的排名位置也同样稳居中游 ， 反映出这一核心胜任力的基础相对扎实（见图5） 。
从企业全局来看 ， “团队领导力”是企业能在VUCA环境中灵活应对的强有力后盾和“看不见”的韧劲 ， 像血液一般支撑企业这个“大生命体” ， 最能体现企业组织能量和凝聚力的深厚程度 。 因此 ， 管理者自身对这一核心胜任力的重视以及企业长期以来的辅导支持一定不可松懈 ， 更要有持续提升的方式方法 ， 因为展现团队1+1>2的伟力 ， 仅在“中游”是不够的 ， 优秀甚至卓越才是目标 。
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发挥“成长驱动力”的价值观能量
“成长驱动力”是从中基层领导者自我管理和发展的角度 ， 评估他们的工作价值观、学习成长意愿和职业素养 。 令人欣慰的是 ， 连续三年的调研结果显示 ， 在这一胜任力乘数上 ， 大部分企业的中基层管理者并未受到外部环境持续不利的影响 。 他们注重自身能力的培养且有强烈的意愿通过学习、思考、实践等方式快速应对环境的变化及由此对他们提出的更高要求（见图4、图5、图6） 。


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