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蓝海经济观察PLUS|【案例春秋】某地产企业管理诊断问题综述与初步解决建议

蓝海经济观察PLUS|【案例春秋】某地产企业管理诊断问题综述与初步解决建议


一、项目背景
**地产企业（以下简称合资公司）为沈阳某地产机构引入香港某大型跨国房地产集团而成立 。 沈阳某地产机构经过数十年的发展 ， 由最初的单一中外合资装饰公司 ， 已经发展成为以房地产开发为主营业务 ， 涵盖装饰工程与文化产业于一体的跨地区、跨行业的现代化企业集团 。 香港某大型跨国房地产集团是一家以房地产投资为主的大型跨国房地产开发及管理集团 ， 分别于伦敦、新加坡及百慕大上市 ， 其在各地开发住宅项目 ， 一直为该区域市场标杆项目 。 新成立的合资公司 ， 人员主体仍为某地产机构项目公司人员 ， 但核心管理团队主要由香港母公司派驻或直接招聘 。
二、调研诊断说明本次调研历时4天 ， 先后访谈已经到任的中高层干部17位 ， 包括总经理、副总经理、总监、部门负责人 ， 收集了公司以往的绩效薪酬制度、各部门的年度总结与下年度工作规划、组织架构调整方案等相关文件 。

本次调研是为后续绩效管理及薪酬体系设计而进行的专项调研 ， 主要围绕上述两方面内容展开 。 按照项目计划 ， 调研无需正式报告 ， 仅作为信息收集的过程 。
【蓝海经济观察PLUS|【案例春秋】某地产企业管理诊断问题综述与初步解决建议】鉴于三家机构的整合刚刚启动 ， 本着对委托方高度负责的态度 ， 我方现将调研中所发现的问题进行汇总 ， 并完成此《情况综述》 ， 希望贵公司能够对上述问题引起一定程度的关注 ， 以促进合资公司顺利完成业务整合 。
《情况综述》中所列出的问题 ， 属于本次咨询项目委托范围的 ， 我方将提供解决方案 ， 不属于本次咨询项目的 ， 可由合资公司管理层主导解决 ， 我方将尽力协助 。
三、问题综述问题一：合资公司缺乏系统、完整的制度、流程、工作标准系统 。
对于香港母公司来说 ， 本次合资公司项目不同于以往与万通、龙湖的合作 ， 后者都是中国大陆主流地产商 ， 有成熟的运作体系 ， 标准、制度、流程、模式、案例都是相对完整的 ， 香港母公司与其合作 ， 需要的只是参与决策层面的动作 ， 是对原有体系的改造、优化、提升 ， 而本次合资公司项目目前仅有土地资源和部分人力资源 ， 缺乏系统的运作管理体系 ， 原有的部分来自于万科的制度、标准等 ， 也可能与母公司的管理原则不尽相同 ， 因此 ， 对于管理层来说 ， 其他项目的合作是战略、投资型参与 ， 此项目则属于操作型 ， 等同于在内地新设公司 ， 对于由此带来的难度目前来看认识还不够充分 。
解决方案：
建议组织公司各部门确立流程、制度框架 ， 进行流程及制度的研讨和编制 ， 或委托专业公司协助完成此工作 。
问题二：合资公司员工对于香港母公司的了解有限 。
一方面 ， 员工已经初步了解了母公司的品牌 ， 感觉与大公司合作对自己是很好的机会；另一方面 ， 对母公司是什么样的公司、秉持什么样的理念、如何运作又缺乏足够的了解 ， 很茫然 ， 对于自己是否能够适应母公司的工作方式也心中无数 。 这种情况在相当程度上导致了大家的观望态度 ， 不完全是等待 ， 某种程度上说主要是不知道以后该如何做事 。
解决方案：
（1）建议公司组织分批参观母公司及其在国内的项目 ， 与各项目的对接部门交流 ， 回来之后进行专题研讨；（2）建议人力资源部门以培训的形式安排各位总监给大家上课 ， 讲解母公司的各项组织管理制度与运行模式；（3）建议尽快完成合资公司管理制度和标准的建设 ， 使得大家尽快进入“有指引状态” ， 清楚做事的标准和程序 。
问题三：目前合资公司员工队伍的稳定性较差 。
员工心态比较复杂 ， 一部分业务背景良好、有实践经验的员工持观望态度 ， 等待公司在位置、报酬方面的明确安排再决定去留；一部分新提拔上来的员工则比较珍惜自己的发展机会；一部分员工担心公司在今年实际开盘的面积较少 ， 自己的工作量不饱满 ， 收入不会好；还有部分员工岗位重叠 ， 自己对能去能留也不清楚 。 当前又适逢年初 ， 是人才流动的高峰期 ， 队伍的稳定是比较大的挑战 。 因为调整规划等原因 ， 当年公司开盘的面积不大 ， 在人才竞争激烈的区域市场 ， 这对于保有和吸引人才也是不利因素 。
解决方案：
（1）在薪酬方面一定要突出在行业内的竞争力 ， 要把业务素质好的员工尽可能留住；
（2）妥善处理岗位重叠人员的安排问题 ， 例如：在公司与项目部剥离的过程中 ， 可以适度消化上述人员 ， 也可暂时设置总经理助理等职务；
（3）对于当年的开盘业务量和时间点 ， 应该给大家特别是营销、销售类员工一个目标 ， 并且要说明下一年度的远景 ， 以及当年业务少的情况下给予大家何种补偿 ， 给大家留下来的理由 。
问题四：当前合资公司的组织架构还有若干未明确之处 。
例如 ， 装饰工程的管理问题 ， 施工图纸设计的负责部门 ， 成本部包含采购的设置是否合理 ， 两个营销部整合之后的功能设置问题 ， 合资公司未来的走向问题 ， 客服部及物业公司的设置问题 ， 等等 。 更进一步 ， 部门内部的岗位设置也没有清晰 ， 存在缺编现象 。 具体到一个部门 ， 部门负责人、主管领导等对于某一具体工作的认识也不完全一致 。 上述问题如不解决 ， 将对未来的工作效率有较大的影响 。


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