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蓝海经济观察PLUS|【案例春秋】某地产企业管理诊断问题综述与初步解决建议( 二 )


解决方案：
（1）通过研讨会的方式 ， 使得各部门负责人、高层清晰界定部门定位；
（2）进一步明确岗位设置和岗位职责 ， 使得大家清楚各自的责任边界 ， 以及与此前运作模式的不同之处 。
问题五：合资公司员工队伍的数量和职业化程度都有待于提高 。
从员工队伍目前的情况来看 ， 具有一定的职业化程度 ， 但人才结构不合理 ， 突出表现在营销人才偏多 ， 工程、设计、成本、采购、客服类人才不足 ， 员工的平均年龄偏低 ， 独立操作大型项目的经验不足 。 从长远发展来看 ， 需要规划设计、工程管理、策划营销、客户服务、后台支持五支团队、若干职务序列的人才 ， 而目前员工队伍、尤其是中层管理人员队伍的专业化程度、经验、视野还很不够 。
解决方案：
（1）以合资公司目前的规模 ， 自主培养人才的空间不足 ， 因此 ， 解决上述问题的途径主要应依靠外部引进 ， 但引进后团队的整合将是一项艰巨的工作；
（2）在引进的同时 ， 采取各种灵活的方式（如：交流学习、外派学习、内部培训等）提升现有员工的素质 ， 也是比较可行的方法 。
问题六：合资公司的战略目标体系还不够完善 ， 也没有基于战略的绩效管理体系 。
今年是整合的第一年 ， 也是战略调整年 ， 今年要完成什么目标 ， 除了比较显见的交房、拿地之外 ， 很多部门还没有清晰的方向 。 原来的项目公司也是新公司 ， 考核仅做过两次 ， 主要是事后考核 ， 没有事先的目标设定 ， 从某种程度上说 ， 也不是真正的绩效管理 。
解决方案：
（1）以研讨会的方式 ， 确立、细化合资公司今年的战略目标体系；
（2）结合部门职责 ， 确立部门、员工的绩效目标 ， 推行基于战略的绩效管理体系 ， 包括：目标设定、中间回顾、绩效评估、绩效反馈及应用 ， 使得绩效管理成为推动战略实现的工具 。
问题七：合资公司的薪酬体系处于行业中等水平 ， 竞争力、体系化、科学性程度不够 。
原有的薪酬体系的架构源自于万科 ， 但由于队伍仓促形成 ， 基本上是一人一薪的局面 。 同时 ， 体系中没有考虑员工职业通道的问题 ， 变动收入部分不跟销售回款挂钩 ， 因此 ， 体系虽有 ， 但没有严格执行 ， 体系本身的科学性、合理性也有待提高 。
解决方案：
（1）由咨询公司主导 ， 完成薪酬体系的设计及代入工作；
（2）高层参与主要方案的研讨 ， 确保新的薪酬体系符合公司的价值导向 。
（完）


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