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马明哲|一家公司，两位最佳CEO，平安凭什么？( 二 )


他像个梦想家又是个实干派 ， 看好的未来 ， 会坚定进入 ， 顺势迭代 ， 势在必得 。 紧抓中国市场机会 ， 一路从保险延伸至综合金融 ， 上世纪80年代电脑尚未普及时 ， 就看到了互联网科技的力量 ， 从金融电商、信息化建设做起 ， 一手抓基础科研 ， 一手抓场景应用 ， AI、区块链到云 ， 全面进入平安产品、获客、服务、风控过程中 。 2016年起 ， 平安开启“金融+生态”阶段 ， 构建五大生态圈 ， 以科技赋能金融 ， 科技赋能生态 ， 生态赋能金融 。
正是因为马明哲对战略和创新近乎偏执的热爱 ， 平安才能经历一次次华丽转身 ， 业务边界不断突破 ， 对外的形象从保险公司、传统金融公司到科技金融生态公司 ， 32年间 ， 这家公司似乎从未停滞过 ， 大概就是马明哲所说的 ， “平安没有守业 ， 只有创业” 。
平安的高管曾评价马明哲 ， 他的意识里 ， 早就把身家性命、个人荣辱等一切绑定在了平安的成败上 ， 他的精神世界 ， 排除了一切其他东西 ， 就是集中精力做好平安这一件事 。
企业成就企业家 ， 企业家也定义着一家企业 ， 在平安的成就中 ， 马明哲作为领导者 ， 功不可没 。 他超乎个人的精神驱动力 ， 诠释其对企业家精神的理解：强烈的成功欲与激情、正向思维、亲力亲为追求完美 ， 而且他在以身作则 ， 将这种精神幻化为企业共识与团队价值观 。
马明哲|一家公司，两位最佳CEO，平安凭什么？
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灵魂入股 ， 打造战车
一个人的力量 ， 能否实现企业的基业长青？答案显然是否定的 。
对平安来说 ， 马明哲的格局与能力是关键支撑力 ， 却不是唯一 。 有人用足球打比方 ， 类比“德国战车” ， 称其为“平安战车” ， 换言之 ， 平安的与时俱进 ， 并非取决于一个人的竞争力与领导力 。
在平安起步的关键期 ， 马明哲指点着平安的方向 ， 却不甘于将平安囿于城池 ， 他要的是一家有现代商业文明制度、真正能够基业长青的企业 。
因此 ， 业务创新变革同时 ， 他着手了一系列在制度、文化、人才上的战略部署 ， 譬如他曾力排众议 ， 以开阔的全球视野引入了高盛、摩根士丹利、汇丰、麦肯锡等外资支持与专业咨询 ， 逐步建立起了内部的管理制度与人才体系 ， 并且求贤若渴不断从国内外企业吸引管理人才 ， 为平安整体管理水平的提升寻找最优路径 。
马明哲明白自己对于平安的重要性 ， 却避免成为“一言堂” 。 在平安 ， 有一套汲取了国际经验与国内情况的企业制度 ， 包括完善的高管团队绩效考核、薪酬激励和任免机制 ， 包容开明、科学高效 。 在公司顶层架构的安排里 ， 不光在股权设计上 ， 没有控股股东、实际控制人 ， 在平安的《公司章程》中 ， 还明确了执委会以“执行官+矩阵”集体决策机制和模式 ， 负责各公司业务条线 ， 形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构 ， 确保确保任何重大经营管理决策 ， 都由业务执行官和职能执行官集体参与 ， 实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式 。
随着平安持续推进“金融+科技”、“金融+生态”战略 ， 30年后的平安形成了“一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式 ， 以客户服务为导向 ， 逐步形成了清晰的“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构 ， 2018年末 ， 顺应平安战略转型之势、新业务模式发展之势 ， 平安在原有组织架构中增设联席CEO ， 分别针对三大业务线 。
正是这种自上而下独立又协同 ， 务实又高效的机制与文化 ， 确保了平安在复杂交错的业务中 ， 不因循守旧 ， 不相互内耗 ， 每一次都比别人多走几步 ， 每一步又比别人走的更远一些 。 在不少企业家眼里 ， 平安不仅一家锐意进取、不断创新的企业 ， 在公司战略、国际化、人才策略层面 ， 一直国际领先 ， 是榜样和标杆 。


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