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行业互联网|项目沉淀产品，要认清几个误区( 二 )



当我把在技术层面通过上面一个图向其他人讲解了项目沉淀产品的过程以后 ， 不知道是不是真正理解 ， 但明显接受了这样一个事实 ， 为后面向老板争取产品重构的时间奠定了基础 。
4. 误区四：让产品研发团队实现项目交付更有利于产品完善
我们去年就模仿大公司的体系 ， 在架构上拆分成研发团队和实施团队 ， 但问题是大公司的产品是成熟完善的 ， 实施团队的工作就是落地交付 ， 没有问题 。
而现阶段我们的产品还不成熟 ， 甚至有些产品还是通过样板项目打磨产品的过程 ， 如果实施团队只定位成熟产品的落地交付 ， 那必然存在真空地带 。
不成熟产品在项目中的功能开发谁去做？甚至销售接了一个和产品并不直接相关 ， 但项目收益或者对未来完善产品有益 ， 这样的项目又是谁来负责？
大部分人认为 ， 既然项目是完善产品的过程 ， 产品研发团队直接进入项目对于产品的成熟完善是更有帮助的 。 貌似很有道理 ， 但执行的过程中问题显现 。
以误区三的例子来说 ， 销售说一周也是可以忍受的 ， 但是开发人员所说的有个前提就是停下现在的工作去做一周；但是他在另外一个项目上 ， 根本就停不下来 。
极端情况下 ， 项目如果并行的多了 ， 甚至所有的产品研发的人员都被抽调到项目上 ， 产品的迭代就停滞了 。
马尔文·康威1967提出的：“设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构 。 ”
通俗的来讲：产品必然是其（人员）组织沟通结构的缩影 。 这就是著名的康威定律 。 合理的组织架构和岗位职责是保证事情顺利推进的前提！
产品开发团队和项目开发团队拆分开 ， 保持产品开发团队基础资源是稳定的 ， 不常被占用的 ， 以保持产品稳定的迭代 。
项目开发团队面向客户交付 ， 根据市场需要动态调整资源 ， 借助外协团队来解决资源问题 ， 当项目空闲时 ， 在统一的资源协调下 ， 支援产品开发 。
二、项目沉淀产品 ， 要聚焦业务 ， 分清主次
项目的关键是控制成本、活在当下 ， 而产品的关键是追求溢价 ， 加码未来；作为一家有理想的企业 ， 打造属于自己的有竞争力的产品是我们的追求 。
如果您一开始就有自己的方向和理想 ， 专注于打造核心竞争力的产品 ， 你是睿智的 ， 也是幸运的 。
但是对于大部分TO B的企业来说 ， 很难专注到你所定义的产品上 ， 或者可能压根就没有专注的产品；但这也不妨碍你对产品的追求 ， 因为TO B的市场和TO C不一样 ， 不完全是产品制胜 ， 还有行业资源、客户关系等等其他决定成交的影响因素 ， 但打造具有竞争力的产品依然是决胜未来的保障！
所以 ， 我斗胆的把我们所做的产品简单分为项目型的产品和市场型的产品 。
如下图所示：

行业互联网|项目沉淀产品，要认清几个误区
本文插图

对于一个不甘落寞的公司 ， 一定要打造自己的市场型的产品 ， 基于市场竞争考虑构建核心的竞争能力 ， 以便帮助公司在现在或者未来攻城略地 ， 实现业绩增长 。
但是B端的客户 ， 有时候很难一套标准的产品就能对付过去 ， 项目中不是你的产品覆盖的需求 ， 也会大量存在；甚至每个客户需要的是完整的方案 ， 而不是单点的利器 ， 所以整合其他厂商产品或者打造项目型的产品也是需要的 。
项目型的产品不是主打的产品 ， 不必投入太多的资源 ， 伴随着项目的进行不断完善；但是有它你就比较容易的覆盖客户需求 ， 实施的时候有效降低成本 ， 它不是明星产品 ， 但却能完善公司的产品体系 。
项目型产品和市场型产品是时间阶段的产物 ， 二者因为环境的变化也会存在相互转变；当项目型产品不断完善且存在很大的市场机会时 ， 可以转化为市场型产品 ， 增加相应的资源配给 ， 重点打造 。


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