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重庆还有一只熊本熊在漂流这是真的吗？重庆还有一只熊本熊在漂流背后的真相( 四 )


在一条长长的链条里 ， 想要改变系统现状 ， 沉重的上游制造公司需要解决的问题很多 。 但首当其冲的问题是找到更多需求、更多订单 。 拼多多带来的合作意愿书里 ， 提出可以利用平台优势帮助德力打造爆款和品牌 ， 同时带来了直接接触消费者的机会 ， 打造一条极短的销售链路 。 这都是靠 B2B 起家的德力不具备的能力 。
新渠道的确能打开一道窗户 ， 但也有风险 。 传统工厂的每一次尝新都惊心动魄 。 德力电商业务负责人大伟表示 ， 万一品牌和销量没有按照预期同步增长 ， 后端团队能力无法匹配 ， 库存积压、亏本销售都是接下来的噩梦 。
最终 ， 会议室里的争论平息下来 ， 这项合作依然被小心翼翼的推进落地了 。 处于快速上升期的拼多多 ， 瞄准的是一个存在品牌空白的市场 ， 它正在将目光延伸到产业链最上游 ， 制造新品牌 ， 以获得更多忠诚用户 。 外贸生意越来越不好做 ， 如德力一样的中国制造公司则渴望找更持久的增长动力 。
如果一切进展顺利 ， 这将是一段新老力量相互成就的故事 。
玻璃杯背后的消费数据密码
在德力工作十五年 ， 大伟一直负责电商业务 ， 但他明显还是低估了一款高效流量发动机能带来的能量 。
数字以最简单粗暴的方式让公司尝到了蜜糖 。 2018 年底 ， 拼多多的一元秒杀页面上上线了德力为新平台特别打造的玻璃杯 。 一个月后 ， 这款玻璃杯销量超过了 15 万只 。
大伟最初的期望十分保守 ， 他和团队最初将一元秒杀的合作模式看作试水 ， 只准备了 1000 箱产品供货 ， 但这次合作带来的增长超过了 200% 。 这足够有冲击力 。
此前 ， 2002 年创办的德力早就织造出一张稠密的线下渠道分销网络 ， 它们负责将出产于凤阳县城的玻璃杯卖到全国各大超市、酒店以及国外合作伙伴的货架上 ， 经销商分走了利润 ， 也拿走了德力直接面对消费者的机会 。 在这家玻璃巨头服务全球零售商的发展历程里 ， 在拼多多上卖定制款商品 ， 还是其第一次如此直接、大规模的接触到消费者 。
制造文化与消费文化 ， 两者之间鸿沟颇为广阔 ， 制造业要求低调、谨慎、封闭、专业 ， 而渠道则需要张扬与开放 。 德力不是没有尝试过多抓自营渠道 ， 但这几乎是不可能的事 。
找到消费者却是互联网公司最擅长的 。 2018 年底 ， 拼多多已经拥有了超过了 4 亿的活跃用户 。 从最初的杀手品类水果入手 ， 加上娴熟的社交流量玩法 ， 拼多多迅速进入了通过更丰富的商品品类粘住复杂用户需求、纵深发展的阶段 。 在那个时间点 ， 拼多多开启了新品牌计划 ， 这项野心勃勃的计划显示 ， 拼多多希望在未来三年内实现 10 亿级别的定制化产品年订单量 。 帮助混乱和不发达的中小生产厂商 ， 通过集中用户需求 ， 开发出更符合目标客群的产品 。
重庆还有一只熊本熊在漂流这是真的吗？重庆还有一只熊本熊在漂流背后的真相
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拼多多用户热捧的是又大、又厚、耐高温的玻璃餐厨用品 。
德力在这样的背景下成为了拼多多的合作伙伴之一 。 一元秒杀只是双方互相试探的开端 ， 这样极端的低价显然不能帮助沉重的德力持续赚钱 ， 要在这个平台上找到长期销路 ， 双方都还要花费不少心血 。
十几年的发展 ， 德力旗下有 5 个品牌、超过 4000 款 SKU ， 大伟需要在其中找到最适合拼多多用户的产品 ， 与平台一起精准打造爆款 。 而拼多多则在这个过程中反馈精准的数据支持 ， 同时 ， 以类似集单的方式锁定一个相对确定性的商品需求 ， 给工厂留出时间进行响应具体需求的生产 ， 力度打造一个零库存的可能性 。
对于消费者来说 ， 拼多多的是便宜、性价比 。 但具体到一套玻璃杯、一个钢化煲身上 ， 需要解开的消费密码还有很多 。 过去 ， 负责传回市场温度消息的人是散步在各地的渠道商 ， 但这也取决于渠道商的嗅觉是否敏锐 。 大伟表示：他们会告诉我们哪些产品有可能比较好卖 ， 厂商这边会依据这些数据准备 2000 箱到 5000 箱的存货去试验市场 ， 但最终是不是真的好卖 ， 谁也说不准 。


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