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重庆还有一只熊本熊在漂流这是真的吗？重庆还有一只熊本熊在漂流背后的真相( 六 )


除了产线投入 ， 还有许多环节都需要博弈、权衡 ， 和必要时候的大胆下注 。 德力进入的不仅是一个电商渠道 ， 柔性生产、工业 4.0、产业转移都是大背景 。
可以肯定的是 ， 无论拼多多还是它极力希望改造的新品牌合作伙伴 ， 面临的不确定性都还有很多 。 从时间上来看 ， 互联网平台和传统工厂之间的合作 ， 也已经经历了最初的风口式狂热 ， 逐渐走入深水期 。
最早在 2016 年 ， 网易严选用与大牌制造商直连的方式做 ODM 后 ， 阿里、京东、网易严选等平台陆续开启了向这个陌生领域探索的过程 。 但这条道路上岸礁遍布 ， 包括品牌主导权、账期、库存、产线升级等等问题 ， 都是绕不过去的坎 ， 其中最早试水者网易严选的 GMV 已经遭遇增长失速困境 ， 要说这个领域迎来全面繁荣 ， 还为时尚早 。
用三年时间快速成长的拼多多 ， 用颗粒度更细的流量增长方法抓住了巨头错失的人群和需求 ， 但当它开始接触供应端时 ， 也要学着敬畏和融合 。 拼多多采用的 C2M 的模式切入 ， 新品牌计划也明确提出将品牌权和货权交给工厂 。
目前 ， 拼多多的新品牌计划合作名单里已有 62 家企业 。 其中不乏如德力一般渠道负担沉重的公司 ， 急需用低价策略刺激运营增长和改革；也有如纸巾企业丝飘一样 ， 创办时间虽短 ， 却利用拼多多带来的销量获得生产激增、快速发展成中型体量的新公司 。 截至 2019 年 5 月 ， 这家 2015 年才创办的纸巾品牌在拼多多销售了数亿包抽纸 。
除了流量资源外 ， 拼多多还在尝试输出技术 ， 意在跟长远的布局 。 达达表示：在生产前端 ， 我们通过创新的『可视化平台』实现透明化生产 ， 消费者可以看到产品生产制造的全过程 ， 实现『信任升级』；中端 ， 工厂的所有生产信息都会同步至平台进行备案 ， 对商品全链路进行追溯 ， 实现『品质升级』；后端 ， 我们将持续大数据分析、研发建议并倾斜流量资源 ， 实践以需定产 ， 实现『需求升级』 。
这一尝试将或轻或重的涉及到工厂改造 。 中国制造市场根基深厚 ， 也尤为庞大无序 ， 市值超过 200 亿美元的拼多多开启的是一场长远的革新 ， 暂时很难以一两年的时间去衡量成绩 ， 但这也是它在存在巨大空白的内需市场上必须抓住的时代机遇 。
【重庆还有一只熊本熊在漂流这是真的吗？重庆还有一只熊本熊在漂流背后的真相】至少现在 ， 拼多多和它的合作伙伴们都表现出了长期的耐心 。 过程可能很痛苦 ， 但我们不能失去这个机会 。 大伟说 。


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