什么样的能力是你学不来，也教不会的( 三 )
线性思考的特征是井井有条 ， 它过滤掉了很多冗余信息 ， 向我们展现出一幅清晰的画面 。 但这幅画面不能够简单地代替现实 ， 甚至与实际相差甚远 。很多知识是无法用逻辑还原的 ， 最典型的便是默会知识 。 它们往往是在不经意间产生的 。 默会知识的形成是非线性的 ， 它是个人与环境相互作用的结果 。那么 ， 默会知识既然如此神秘 ， 在组织内部 ， 能否被有意识地培养呢？我们还是回到丰田的例子 。3/5 激发一线员工的创造力你可能会产生这样的印象 ， 默会知识完全是私人的东西 ， 它说不清道不明 ， 多少依赖于我们的直觉 ， 它就像天赋一样因人而异 。 但正如前面所说的 ， 默会知识是个人与企业的核心竞争力 ， 如果它无法被激发和迁移 ， 那么企业的成功注定只能是昙花一现 。以丰田为例 ， 在丰田的生产车间 ， 员工并不是被动地按照规定动作解决问题 ， 当出现故障时 ， 他们会摁下按钮 ， 让整条生产车间停下来 ， 然后大家一起想办法 ， 力争在现场就处理掉 。
当美国人第一次听说这种做法时 ， 觉得简直不可思议 。 在他们的认知里 ， 工人犹如机器上的螺丝钉 ， 你让他做啥就做啥 ， 随时随地可以被替换 。另外 ， 在美国的汽车工厂里 ， 如果工人擅自让生产线停下来 ， 那是犯了大忌 ， 因为它意味着巨大的经济损失 ， 没人敢承担这样的风险 。这种思想源于“管理学之父”弗里德里希·泰勒 ， 然后被亨利·福特发扬光大 。 福特的汽车流水线是现代工业最伟大的发明之一 ， 它大大提高了工人的生产效率 。 然而代价是 ， 它让工人彻底丧失了思考能力和创造力 。
美国汽车曾长期垄断本土市场 ， 在缺乏外来竞争对手的时候 ， 这种生产方法的劣势尚难以体现 ， 美国人甚至还引以为豪 。 可随着经济全球化时代的来临 ， 来自德国与日本的车辆纷纷涌入美国市场 ， 美国车质量差 ， 次品率高等问题就一下子凸显出来 。相比之下 ， 丰田公司却鼓励一线员工发现问题 ， 解决问题 。 即便是最普通的工人 ， 也能对流程提出自己的改造意见 。不过 ， 激发一线员工的创造力 ， 可不是说说那么简单 ， 更不是随随便便让员工放手去做 。 丰田公司会对员工进行严格的系统训练 ， 培养他们解决问题的能力 。 久而久之 ， 在无数次刻意练习中 ， 丰田的员工积累了丰富的默会知识 ， 他们不仅熟悉生产过程中的各个环节 ， 并对潜在的问题形成预期 ， 对现场故障的处理也能游刃有余 。
美国管理学教授杰弗瑞·莱克研究丰田公司长达20年 ， 他把丰田称作“学习型组织” 。 更加难能可贵的是 ， 丰田不仅能够自我学习 ， 还把经验几乎毫无保留地传授给竞争对手 。比如 ， 丰田就帮助通用汽车改善生产方式 ， 这听起来有点匪夷所思 。 为啥要帮助自己的竞争对手？当然 ， 你可以说丰田刚进入美国市场 ， 不想四处树敌 。 但还有个重要原因 ， 就是丰田想成为这个行业游戏规则的制定者 ， 让竞争对手汲取自己的长处 ， 并不会削弱自己 ， 相反能巩固自身的优势地位 。另外 ， 丰田极其重视员工建设 。 如果你只把员工视为一颗螺丝钉 ， 他们最后可能连一颗螺丝钉也不如 。 相反 ， 倘若你把他们视为合作伙伴 ， 甚至是企业的财富 ， 员工会加倍努力 ， 为企业创造更多的价值 。正因为丰田在长期实践中不断激发员工的创造力 ， 从而积累了大量默会知识 ， 它的质量管理才能达到近乎登峰造极的地步 。4/5 海底捞你学不会不仅在制造业 ， 在服务业也有杰出的案例 ， 比如说咱们中国人熟悉的海底捞 。前几年有一本书很火 ， 叫做《海底捞你学不会》 ， 书名听上去很扎心 ， 因为它挑战了人们的传统认知 。 在很多人眼里 ， 一家火锅店能够成功 ， 好像不是啥特别难的事 。 何况海底捞的优势显而易见 ， 就是靠富有特色的服务 。
既然如此 ， 那么别的餐饮店也能学 ， 你给顾客热毛巾 ， 我给顾客送快递 。 你给顾客表演擀面 ， 我给顾客表演单口相声 。 正所谓“人无我有 ， 人有我优 ， 人有我精 ， 人精我绝” 。但问题是 ， 你让员工坚持一两天 ， 甚至一两个星期都可以 。 想要长年累月的坚持 ， 光靠鼓励和说教则不行 ， 甚至连升职加薪也没用 。那海底捞是怎么做到的呢？其实和丰田类似 ， 就是授予基层员工一定的自主权 。 丰田工厂的工人可以自行决定停止生产线 ， 而海底捞门店的服务员能够自行对顾客打折或免单 。这样做 ， 难道不会给企业造成经济损失吗？但海底捞CEO张勇的回答是：打折免单这种事 ， 不应该由店长或总经理来负责 ， 因为他们不在服务一线 ， 对顾客的了解肯定不如服务员 。 只有服务员知道顾客对饭菜的评价 ， 对环境的感知 。 所以 ， 打折免单就得由服务员决定 。
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