江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

厚健|关于国内企业推行TPM的探讨( 二 )


3.组织上 ， 开展非自愿型小组活动
TPM必须通过小组活动来实现 ， 三星是采用行政主导型小组来开展活动的 。 所谓行政主导型小组活动 ， 并不是丢弃现有的行政架构而另起炉灶建立单独的组织 ， 是与行政兼容或开展一体化的小组活动 ， 在TPM里称为“重复小组活动” 。 以企业各阶层类别为例 ， 总裁或总经理为组长 ， 各部长、科长为成员组成的高层小组;各部长、科长为组长 ， 线长、班长为成员组成的中层小组;线长、班长等监督层为组长 ， 以班员等现场员工为成员组成的基层小组 ， 承担相应的任务开展有组织的全员分担的活动 ， 这就是行政主导型重复小组活动 。 其中 ， 基层小组利用活动板来记载活动目标、计划和过程 ， 以及活动成果等;高层和中层小组利用TPM现场诊断(小组审查)察看现场 ， 与员工进行充分沟通 ， 从而根据调查情况提高决策的准确性 。 行政主导型活动在建设初期的表现并非为自愿(甚至强制)的活动 ， 但一旦形成习惯就会成为一种自愿自律的活动 。 三星的自主管理就是通过这样的小组活动实现的 ， 如清扫、加油、紧固、点检等日常保全管理业务由操作人员自觉完成 ， 这种自主管理工作在三星是操作人员的本职工作 ， 不是想做就做 ， 不想做就可以不做的自愿活动 。
三、中国企业为什么需要推行TPM?
中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2002年中国企业500强” ， 中国500强到底有多“强”?与世界500强的差距到底有多大?从资产来比较 ， 中国企业500强最后一位的UT斯达康(中国)有限公司拥有资产只相当于世界企业500强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%;从零售业来看 ， 我国排首位的华联集团公司2001年营业收入只相当于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%、资产额的0.79%;汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的3.53%、资产的2.04%;其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况 。 为什么会这样呢?
海信集团董事长周厚健认为 ， 和日本家电企业相比 ， 我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年 。 管理是中国企业参与世界竞争的软肋 ， 要增强企业体质必须推行TPM 。 针对管理软肋的问题 ， 某企业内部一位高层人士更是直言不讳 ， 他说 ， 管理跟不上这个毛病不光是海信有 ， 也是国内绝大多数企业的通病 。 国内企业的管理大多数是文件上的管理 ， 业绩考评也多数是暗箱操作 ， 企业内部沟通极其不畅通 ， 要改变这种现状就必须推进管理的可视化 ， 而推行TPM ， 将各级目标计划全部上墙追踪管理 ， 这样就使得管理更简单、清楚和一目了然 ， 使企业领导从琐碎的管理中彻底解放出来 ， 从而有更多时间考虑企业未来的发展和规划 。 这不仅是海信等公司要押宝于TPM的理由 ， 也是中国企业需要推行TPM的根本原因 。
四、三星式TPM在国内实践应注意的事项
当然 ， 国内效仿三星TPM也要因地制宜 ， 不可照搬照抄 ， 因为三星推行TPM是建立在资金和场地有保障的情况下进行的 ， 大量的可视化看板管理 ， 需要场地及投入必要的资金 ， 这对于有些企业是根本做不到的 。 因此效仿三星要避免东施效颦：
一是定位问题 。 许多企业推行TPM活动的定位还只处于经营者提倡的口号之下 ， 只做表面的文件性工作而忽略了实质性的现场改善活动 ， 最终导致TPM活动的夭折 。
二是全局观念 。 TPM活动是全员参加的活动 ， 不管是制造部门还是管理部门都需积极参与并通力协作 ， 不能各自为政 ， 站在个人或本部门的立场想怎么做就怎么做 ， 要考虑整体效应 ， 否则有可能造成各部门之间的人力物力的浪费和相互削弱 ， 使TPM不能有序的展开 ， 企业的最终目标难以达成 。
三是因地制宜 。 在引进TPM时 ， 要考虑国情、企业文化等实际情况 ， 取其精华 ， 去其糟粕 ， 否则将会带来副作用 。 比如一些企业学习优秀成功企业只是一味表面的模仿 ， 或者照搬照抄先进的管理理论 ， 结果造成水土不服 ， 对于企业的实践行动必将造成很大伤害 。


推荐阅读


上一篇：【】上港踢出最佳上半场！新赛季唯一不败球队，已露出争冠獠牙

下一篇：|美国“破产潮”来袭：失去最重要海外市场，508家农场撑不住了！