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国资报告杂志|“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广( 四 )


全球轮胎行业第一个全流程“工业4.0”智能化工厂
湖南省电力设计院有限公司是中国能建所属三级子企业 。 完成混改后 ， 以完善治理为牵引 ， 湖南省电力设计院明晰了党委会、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界 。 董事会层面 ， 董事会由7名成员组成 ， 国资股东占3席 ， 湘投控股、三峡资本、中天科技、员工持股平台各占1席；实行决议一人一票制 ， 累计票数超过1/2即可行使否决权 。 混改后 ， 中国能建及时更新管理事项清单 ， 明晰对湖南院的治理和管控边界 ， 赋予董事会主业投资、机构管理、关联交易、资产处置、选人用人、薪酬分配等事项自主决策权 ， 有效做实董事会核心职权 。
相较而言 ， 地方国企在集团层面混改方面步子迈得更快 。
身处传统零售业 ， 重庆商社(集团)有限公司机制不活 ， 债务沉重 ， 面临发展困境 。 重庆市决定以增资扩股的方式在集团层面引入战略投资者 。 2019年2月 ， 混改在产交所经三轮竞价成交 。 最终 ， 重庆商社集团由重庆市国资委持股100% ， 变更为重庆市国资委持股45%、物美集团持股45%、步步高集团持股10% ， 无任何一个股东能够单独实现对公司的实际控制 。
完成混改后 ， 重庆商社集团不再作为市属国有重点企业管理 ， 由重庆市国资委、物美集团、步步高集团按照股权比例派驻董监事共同治理 ， 党组织关系转入公司注册地非公工委管理 。 集团和骨干子企业19名领导班子成员全部放弃原国有企业领导干部身份 ， 参与混改后的公司市场化选聘和考核 。
混改后 ， 重庆商社集团正式启动员工持股计划 ， 建立创业合伙分享机制 ， 持续深化团队跟投、定额承包等多种激励措施 ， 实现“人人都是创业者” ， 充分激发公司员工二次创业热情 。
双星是一家具有99年历史的国有橡胶企业 ， 2008年全面转行到轮胎产业 。 2020年公司以实施集团层面混改为突破口 ， 解决制约双星发展所需的技术、资金和市场等关键资源 ， 争取把双星打造成全生命周期管理和全产业链竞争力的世界一流企业 。
2020年4月 ， 双星集团混改正式挂牌 ， 同步实施职工入股 。 2020年7月16日 ， 双星集团混改正式签约 ， 成功引入三家战略投资者 。 此次混改不仅引入资金 ， 更重要的是引入了支持双星实施新战略、打造千亿级企业的关键资源 。
混改完成后 ， 双星集团将参照先进企业的做法 ， 由董事会决定以超额利润提成、期权、虚拟股权或者其他激励机制等方式对员工进行激励 ， 以充分调动员工的积极性 。
4.释放人才价值 做企业“当家人”
在个体价值崛起的时代 ， 员工成为企业“当家人” ， 可以释放出巨大的活力 。
混改完成后 ， 东方航空物流股份有限公司实现了核心员工与企业深度捆绑 。 按照战略投资者的要求 ， 公司对管理层确定了“硬性”持股标准 ， 由管理层自愿通过房屋抵押、连带责任担保等方式“倾囊入股” ， 实现“全心当家” 。 核心员工通过产权交易所以增资入股的方式实现持股 ， 投前估值较净资产评估值溢价27.4% ， 实际入股价格较净资产评估值溢价58.3% 。 东航物流在员工持股方案中制定了详细的股权分配、流转和退出条款 ， 2017年底完成157名核心员工持股工作 ， 并预留了部分股权用于公司未来引进及晋升人才 。
中国国新基金管理有限公司基金业务探索建立了“五个捆绑”机制 ， 进一步优化基金业务的激励约束机制 。 “五个捆绑”包括股权、运营成本、跟投、超额收益递延以及退出收益捆绑 。 这一机制在基金管理团队和基金间建立了充分的利益共享和风险共担 ， 将团队个人利益与基金整体利益进行了深度挂钩 ， 有效平衡了国资监管与市场化要求 ， 使团队与基金真正形成了事业共同体 。
对于新发展的具有风险性的新产业 ， 双星集团设立初期即引进战略投资者并试点员工持股 ， 充分利用战投的资金、技术优势 ， 推动企业实现长足发展 。 废旧轮胎被称为“黑色污染” ， “吃干榨净”一直是行业的世界性难题 。 为了破解这一难题 ， 双星成立了专门的业务公司和经营团队 ， 动员主要高级管理人员和核心团队积极通过员工持股平台入股(占比30%) ， 并引进了战略投资者(占比10%) 。 通过整合全球专家资源和几年的大胆创新、尝试 ， 已开发出填补全球空白的废旧轮胎绿色裂解技术和装备 ， 实现了废旧轮胎循环利用的“零污染、零排放、零残留、全利用” 。


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