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国资报告杂志|“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广( 六 )


1.还原市场主体地位
中盐集团是我国盐行业的龙头企业 ， 世界第二大盐业企业 ， 盐的产销量居亚洲第一 ， 世界第二 。 在盐业体制改革的时代背景下 ， 中盐集团以中国盐业股份有限公司为平台 ， 围绕核心主业实施混改 。 公司划出中盐股份化工资产和其他非盐业务 ， 以上市公司兰太实业为平台进行资产重组 ， 打造优秀化工企业 。
同时 ， 精心筛选 ， 引入三类战投 。 第一类是广东盐业、重庆化医等盐行业企业 ， 有利于形成行业联合和业务互补；第二类是广东温氏集团、陕西石羊集团等跨行业企业 ， 有利于商业模式相互借鉴 ， 渠道资源实现共享；第三类是国新央企运营基金、建信信托等战略性财务投资者 ， 有利于完善公司治理 ， 支撑财务资源和战略发展 。 通过采用场内交易、市场定价的市场化方式 ， 最终共13家战略投资者完成投资决策进场摘牌 ， 总投资额约30.61亿元 ， 合计持股比例约为31.57% 。 在混改同时 ， 中盐集团及中盐股份与广东、广西、重庆、江西、浙江、安徽、天津、山西等多个省市盐业公司开展合作洽谈 ， 对部分省市盐业公司实施了并购重组 。
混改和盐改相融合 ， 加快行业重组和结构调整 ， 集聚了各类资本优势 ， 优化了行业发展生态 ， 食盐市场占有率由2018年的28.2%进一步提高至31.8% 。
“混”是为了“改” ， 还原企业市场主体地位 ， 真正提升发展质量和效益 。
金川集团股份有限公司全面推行子公司自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的“五自”经营机制 ， 对二级单位、分公司等非法人主体 ， 比照子公司运营 ， 并积极实施公司制改造推向市场 ， 进一步增强发展活力 。
同时 ， 金川集团重塑集团职能 ， 强化了集团总部战略决策、资源配置、资产运营、风险管控和服务保障 ， 将原来集团负责的具体生产经营职能彻底下放到各业务板块 ， 推进集团管控由集权型分级控制向战略型分权配置转变 。 下移核算业务 ， 将与经营和成本密切相关的核算业务全部下移 ， 真实反映各主体经营水平及经营成果 ， 使企业回归到“居家过日子”的本源 。
海南天然橡胶集团股份有限公司明晰管控边界 ， 按照业务类别对子公司分类授权 。 在薪酬方面 ， 由总部核定总额 ， 具体分配方案按照子公司章程或相关制度执行 ， 报总部备案 。 在人事方面 ， 二级企业绩效责任人拥有所在企业领导班子副职人员的任免提名权 。 在投资计划方面 ， 总部审定二级企业的年度投资计划 ， 子公司根据计划执行 。 此外 ， 给予经营业绩良好且内控评价报告无重大缺陷的二级公司特别授权 ， 特别授权一年一定 ， 一企一策 ， 不受基本授权的限制 。
2.职业化 市场化
改革之前 ， 长春一汽富维汽车零部件股份有限公司是中国一汽的控股子公司 。 企业在发展中面临股权多元化作用不明显、治理结构不完善、激励机制不完善等问题 。
富维公司深化经理层成员任期制和契约化管理 ， 打破了原有的国有企业行政管理序列 ， 取消了原一汽集团处级领导及高级经理助理等行政级别 ， 建立了以岗位价值评估为基础 ， 以绩效结果为导向的薪酬分配体系 。 同时 ， 对标市场薪酬水平建立薪酬基本架构 ， 使薪酬水平具有外部市场竞争力 ， 通过提升浮动工资比例设置(薪酬固浮比设定为3:7) ， 将浮动薪酬与绩效及核心KPI指标紧密挂钩 ， 实现薪酬分配差异化 。
2019年4月8日 ， 公司正式实施《高级管理人员薪酬绩效管理制度》 ， 实施当月就有三名经理人员月度奖金为0 ， 增强了经理人员的危机感 ， 使大家切实地意识到 ， 要想提升收入必须干好事业 。
北新集团建材股份有限公司全面启动市场化选人用人机制改革 ， 实施“全体起立、全员竞聘” ， 而且不设年龄、资历、学历、职级的门槛 ， 既防止已经在位的干部混日子 ， 也防止能干的人才被挡住埋没 。


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