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国资报告杂志|“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广( 三 )


中层干部薪酬与业绩挂钩 ， 形成了经营目标与薪酬管理的“双契约” ， 量效目标综合完成率超过100%的 ， 按超出比例量化薪酬激励的比例 ， 上不封顶 。 员工收入与个人绩效紧密挂钩 ， 建立联“量”计酬的机制 ， 鼓励主动减员 ， 一人多岗 ， 上不封顶 。 随着联量计酬的推进 ， 员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化 ， 与市场联动、与企业经营联动大为增强 ， 多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受 。
东方航空物流股份有限公司构建“一人一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系 ， 强化绩效考核与薪酬分配联动 ， 2018年度营销岗位业绩最优者的浮动薪酬是最差者的3倍 。 在人工成本总额范围内 ， 给予业务单位薪酬分配自主权 ， 在部分岗位试行“上不封顶、下不保底”的浮动薪酬考核机制 。 东航物流全体员工(包括经理层)与公司签订完全市场化的劳动合同和岗位聘用协议 ， 明确约定工作职责和绩效要求 ， 彻底告别传统的所谓“东航身份” ， 同时687名不愿转换身份的员工得到合理安置 。
激励约束不仅体现在工资待遇的差异化调整 ， 而且体现在捆绑了业绩的奖励制度 。
华电重工股份有限公司分类实施精准化考核激励 。 比如 ， 针对市场营销人员 ， 将销售奖励与销售利润、个人贡献度和回款等直接关联 ， 加大销售奖激励力度 ， 2019年新签合同额首次突破百亿 ， 创历史最好水平 。 针对设计人员 ， 实施技术工时制和设计优化管理 ， 自“双百行动”改革以来 ， 在仅增加工资总额383万元的情况下 ， 节省设计费用约6312万元 ， 设计优化节约工程费用约4713万元 。
万华化学集团股份有限公司创新激励措施 ， 自主开发的新产品 ， 成果转化盈利后连续5年按净利润15%提取科研奖金；对现有工业化装置工艺改进 ， 一年内产生的效益按30%提取奖金 。 对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励等 。
人才是企业重要的核心竞争力之一 。 除了工资待遇激励 ， 中长期的激励机制更能形成员工和公司利益的“强捆绑” 。 要做到这一点 ， 更有赖于体制层面的变革 。
3.优化治理结构 破解体制障碍
一家企业没有成为真正独立的市场主体 ， 则前述全员直面市场 ， 层层传导压力就没了动力源 。 员工个体赋能的前提 ， 是对所在企业的赋能 。
词频分析表明 ， 与体制变革相关的董事会(537次)、股权(442次)、混合所有制(275次)等词汇排名也较为靠前 。 148家企业材料中 ， 仅董事会一词就出现了537次 ， 表明很多“双百企业”的综合改革都涉及到了法人治理结构的调整优化 。
对国企来说 ， 要形成运转高效、有效制衡的法人治理结构 ， 一些企业选择的做法是完成混改 ， 以混促改 。
南方电网综合能源股份有限公司成立之初 ， 8家股东均为国有企业 ， 其中 ， 南方电网及其下属公司占股76.5% 。 在该股权结构下 ， 国有资本的放大功能有限 ， 且一股独大 ， 不利于构建有效制衡的法人治理结构 。 公司通过“系统内股权划转—股东同比例增资—引战增资—整体上市”的“四步走”策略 ， 在股权多元化与混合所有制改革方面取得了有效突破 。
2019年9月 ， 公司完成股改 ， 召开了股份公司创立大会暨第一次股东大会、董事会、监事会 ， 对照上市公司标准选举了新一届董监高 ， 设立了董事会战略与投资委员会等4个专门委员会 ， 并建立了以公司章程为基础的法人治理制度体系 。 在董事会、监事会的组建中 ， 公司减少了控股股东4个董事席位和1个监事席位 ， 增加了3个独立董事席位 ， 向引入的两家新股东各释放了1个董事和1个监事席位 ， 推动非公有资本股东积极参与公司治理 ， 形成了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构 。
公司还推动党建工作在企业经营中常态化开展 ， 建立党支部参与重要事项研究讨论 ， 经营班子负责人向所在支部报告重点工作等情况的工作机制 。 实施党建与经营业绩“双A制”考核 ， 将考核结果与组织绩效、个人绩效、干部调整挂钩 ， 实施末位约谈 ， 使党建工作成为从“软指标”变成“硬约束” 。


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