国资报告杂志|“双百行动”两年考:从个体赋能到复制推广( 七 )


截至2019年 , 公司在管理类、营销类、生产类等66个岗位陆续推行了岗位竞聘 , 包括区域公司总经理/副总经理、分子公司总经理/副总经理、海外项目项目经理/项目副经理、石膏板厂厂长/副厂长等重量级岗位 , 共有302人参与岗位竞聘 , 促进人尽其才的合理配置 。
天津中新药业集团股份有限公司在多个层级以职业化为抓手 , 深化市场化经营机制 。 推行公司经营层高管职业经理人 , 2019年公开选聘中新药业总经理1名、副总经理5名 。 2020年对职业经理人设置了非常具有挑战性的指标 , 公司最核心的工业企业的销售收入同比增幅达到18% 。
中新药业所属15家企业经营层岗位进行选聘 , 最终确定了52名职业经理人 , 已于2019年12月正式到岗 。 选聘中 , 有11人从一般管理岗位聘任为所属企业职业经理人 , 有3人没有竞聘成功 , 被解除领导职务或进行岗位调整 , 按照岗变薪变的原则 , 重新核定收入待遇 。
此外 , 实施公司本部行政中层市场化选聘 。 对公司本部11个行政部室的20个岗位进行市场化选聘 , 已于2020年4月完成了选聘工作 。
3.奖的清楚 罚的明白
与国际一流品牌相比 , 中国石化润滑油有限公司认为自身在市场化机制、科技创新能力、产业一体化优势等方面存有较大差距 , 必须加快内部改革 , 优先解决人均收入偏低、用工总量偏多、内生动力不足、运行效率不高等问题 。
因此 , 在入选“双百企业”后 , 中国石化润滑油有限公司首先就抓住内部分配这个突破口 , 全面推进内部激励约束机制改革 。
秉承“不动存量就不是真改革”的理念 , 中国石化润滑油有限公司从“单位实体、领导干部、员工队伍”三个维度 , 系统推进激励约束机制改革 。
公司改革直属单位工资总额分配模式 , 打破了之前综合各单位考核得分及分差情况进行薪酬分配的做法 。 将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩 , 并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准 , 真正实现薪酬兑现可预期、能量化 , 让直属单位体会到“奖的清楚 , 罚的明白” 。
对于中层干部 , 公司明确经营业绩与领导人员薪酬的联动机制 , 能增能减 , 在每年初签订的绩效考核责任书中 , 不仅明确了量效等核心指标、合规管理等约束性指标 , 更明确了领导干部收入与单位经营业绩的挂钩关系 , 形成了经营目标与薪酬管理的“双契约” 。 2018年 , 绩效最优的中层干部 , 当年薪酬兑现较正常基准薪酬增长了61.4% , 而绩效最差的中层干部 , 仅获得个人年度基准薪酬的60% , 兑现的比例差为2.7:1 。
对于全体员工 , 建立员工收入与个人绩效紧密挂钩、联“量”计酬的机制:对于销售岗位 , 实行“最低工资+业绩提成”的考核分配模式;对于科研人员 , 实行“岗位薪酬+课题薪酬+量效提成”的薪酬模式 , 关联市场转化情况 , 按新产品转化利润进行提成奖励;技术支持岗位 , 实行“销量考核+过程考核+重点项目”的模式 , 主要关注龙头客户销量完成率;对于生产操作岗位 , 大力推广计件工资制 , 对于有一定技术含量要求的岗位 , 实行岗位工资+工作量计酬 。 鼓励主动减员 , 一人多岗 , 多劳多得 , 上不封顶 。
改革后 , 在同一单位 , 销售人员收入可相差数倍以上 , 主要取决于所负责客户销量、毛利达成情况;生产人员全部按量取酬 , 兼职多岗、提高劳效或延长工作时长的个人 , 收入增长明显 。 随着联量计酬的推进 , 员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化 , 与市场联动、与企业经营联动大为增强 , 多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受 。
金川集团以三项制度改革为抓手 , 强化市场化的激励约束机制 。 落实董事会职权 , 在部分一级子公司和重要二级子公司实行董事长、党委书记和总经理人选由集团公司任命 , 其余管理层人员由子公司董事长和总经理提名 , 由子公司董事会聘用 。 建立健全工资总额决定和增长机制 , 实施工资总额分类管理 , 对直属单位实行工资总额核定管理 , 对子公司和驻外机构实行工资总额预算管理 , 试行人工成本预算管理 , 工资总额的增长与经济效益、劳动生产率、人工成本投入产出率等指标挂钩 , 促进收入分配更合理有序 。 强化业绩与收益挂钩的联动机制 , 根据子公司功能定位 , 分三档由经营责任人缴纳风险抵押金 , 并视年度和任期经营业绩考核结果 , 分别按缴纳额的100%、75%、50%、0四档返还 , 考核成绩低于60分的 , 给予行政处分或组织处理 。


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