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国资报告杂志|“双百行动”两年考：从个体赋能到复制推广( 九 )


2018年 ， 北方华创成为北京市首家国有控股上市公司实施股权激励的试点企业 ， 同年7月完成了首批341名核心技术和管理人员的股权激励工作 ， 以“2年锁定期+3年行权期”的机制实现了对核心人员至少5年的稳定和激励 。 在此基础上 ， 2019年北方华创以同样的机制完成了二期股权激励工作 ， 并创新性地实行股票期权和限制性股票组合激励的长效激励模式 ， 通过限制性股票将集团高管团队及所属子公司高管、业务负责人纳入激励范围 ， 实现更具针对性和更强绑定的长效激励 。 两期股权激励计划共计完成对782名核心骨干和管理团队的激励 ， 约占公司全体员工总数的17% 。
北京易华录信息技术股份有限公司除了实施限制性股权激励计划外 ， 还推动下属子企业员工持股 。 易华录下属企业多为区域性、专业性公司 ， 45%的企业在成立伊始便引入核心骨干团队持股 ， 形成国有控股、战略投资参股、经营团队持股的多元化股权结构 ， 国有控股比例通常不超过66.6% ， 赋予少数股东一定话语权 ， 充分激发“关键少数”的创造力和潜力 。
2.以混改推动建立市场化机制
健全法人治理结构是推进组织变革、加快形成独立市场主体的重要一步 。
2015年遭遇油气行业寒冬 ， 中海油安全技术服务有限公司因体制机制制约 ， 市场竞争力不足 ， 骨干人员流失严重 ， 连续两年呈现收入负增长 。 为激发企业内生活力 ， 破解发展瓶颈 ， 安技服公司系统谋划混合所有制改革 ， 用好资本市场这一池活水 。
公司以成功上市为目标 ， 统筹好混改“质变”与“量变”的相互转换 ， 制定了“三步走”的实施计划:第一步快速引入财务投资者 ， 在保障国有资本保值增值的前提下 ， 实现体制机制的“质变”；第二步引入优质战略投资者 ， 实现公司市值的倍级增长和产业的快速发展；第三步择机改制上市 ， 实现公司市值的量级增长 ， 为公司中长期发展奠定坚实的资源基础 。
管理体制转变后 ， 安技服公司以市场为导向 ， 逐步适应市场化环境 。 混改前安技服公司归海油发展下属的安全环保分公司管理 ， 行政上为四级单位 。 混改后 ， 实现从中国海油总部到下级单位穿透式授权 。 海油发展率先将安全环保分公司整体经营管理权限及自身部分经营管理权限授予安技服公司 。 “双百改革”启动后 ， 中国海油和海油发展再次给予安技服公司47项专项授权 。 两阶段穿透式定向授予的改革权限 ， 让处于第四层级的安技服公司拥有了二级单位的大部分经营管理权限 ， 充分保障了董事会和经理层的决策权 ， 大大缩短了经营决策流程 ， 落地了权、责对等的企业治理原则 。
深圳市易平方网络科技有限公司是华侨城集团有限公司下属子企业康佳集团旗下的独立运营子公司 ， 是华侨城探索“互联网+”和“+互联网”战略机会 ， 于2015年1月组建成立的高新技术公司 。
为突破自身发展瓶颈 ， 进一步增强企业综合实力 ， 易平方主动寻求体制变革 ， 积极推动与头部互联网企业的混改进程 。 于2018年12月、2019年4月先后通过股权转让和增资方式 ， 成功引入战略投资者--阿里巴巴(中国)网络技术有限公司合计投资1.55亿元 ， 持有易平方4.2234%股权 。
易平方积极推动同阿里在优势资源上的整合与共享 。 比如 ， 在产品技术上 ， 双方优化人才结构 ， 打造了一支50余人的互联网研发团队 ， 共同建设联合实验室 ， 在AI人工智能、大数据、用户画像领域开展技术合作 ， 使康佳智能电视在语音交互、“千人千面”智能精准推荐等产品技术上实现了新的飞跃 。
中钢马矿院成立于1963年 ， 是原国家冶金工业部直属重点科研院所 。 2018年 ， 中钢马矿院通过增资扩股形式引进了两家不同所有制的战略投资者 。 2019年6月完成第一批员工股权激励工作 ， 入股员工137人共计缴款3661万元 。
通过引入不同所有制的战略投资者 ， 以及实施员工股权激励 ， 初步实现了股权多元化 ， 建立了国有控股、多人股东的公司治理体系 ， 国有资本放大功能得到有效实现 ， 持股的骨干员工与企业建立了命运共同体 。 2019年8月 ， 建立了公司首届董事会、监事会 ， 并对党委班子和经营班子进行了补充 ， 构建了符合现代企业制度要求的法人治理结构 ， 其中外部董事占多数 。 2019年12月完成了股份改制工作 ， 从此迈入了新的发展阶段 ， 企业改革发展的内生动力得到进一步强化 。


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