电商|“追赶者”中通快运( 二 )
无论是自营的概念 ， 还是选择进口车方面 ， 这些都是中通快递经过多年对比运营出来结果的复用 。 中通快运完成A轮融资后 ， 高层方面有一个大的调整 ， 原中通快递汽运部总监唐建民调任中通快运执行总裁 ， 其在成本管控方面积累的经验 ， 使得中通快运可以用较低的成本 ， 实现运营的稳定、时效的提升 ， 为前方拓展市场的战士做好后勤保障 。
2）电商件占比 20% 。 在快递企业跨界布局快运业务时 ， 与电商的融合是他们擅长的领域 ， 根据近几年天猫双十一的数据来看 ， 卫浴、家具、家电等大件的电商化趋势越来越明显 ， 对于中通快运的货物结构 ， 任玉兵分析 ， 电商件占比近 20% 。
3）快递快运网点重合率降到 30% 。 正如上文所说的 ， 中通快运的高速增长得益于借势快递网络 ， 起网之初 ， 快递快运重合度在 90% ， 迅速把网络的架子搭建了起来 。 而事实上 ， 快递与快运在运营模式、客户需求、增值服务等方面都不一样 ， 比如快递是自动分拣线操作、末端是电动小车配送、配送频率为二派到三派 ， 而快运则需要人工操作、4.3米小货车派送、部分产品要求上楼、还要进行客户维护 。
这种背景下 ， 就会造成一种现象：由于快递本身挣钱 ， 并且各种考核要求比较高 ， 网点会用 80%的精力做快递 ， 20%的精力对付快运 ， 另外再加上“蹭快运红利”的想法 ， 使得这类网点在企业高速增长的过程中动力不足 ， 因此过去两年中通快运都在优化网络 ， 目前快递快运网点的重合率降到了30%左右 。
整体来看 ， 中通快运的骨子里有着原有快递基因的传承 ， 并且在进入这个行业后 ， 迅速找到影响其高增速的变量 ， 并进行优化 ， 从成本、运营、增长动力等方面表现出持久性 。
3、“追赶者”的底气
作为快运领域的一批黑马 ， 用短短四年时间跑进前十 ， 中通快运凭什么？
首先 ， 把周期拉长 ， 重投入 。 正如任玉兵所说的 ， 起网的早期 ， 中通快运花了 12 亿用来买车 ， 这种重投入在其他网络中是难看到的 。 另外 ， 据了解 ， 中通快运的60 多个分拨中心 ， 有1/3是自购建设的 。
对中通快运而言 ， 这种重投入 ， 使得其在运营上有主动权 。 任玉兵举例 ， 以广东东莞、佛山、白云几个分拨为例 ， 一年租金几千万 ， 一方面 ， 成不不可控 ， 另一方面 ， 政策、业务增长等因素意味着有换场地的可能 ， 不仅伤害网点 ， 也增加了运营的不稳定性 ， 而自建分拨 ， 在管理上有自主权 ， 无论是产能扩充、上自动化设备 ， 还是在成本控制上 ， 如果能把时间周期拉长一些 ， 会增加一些确定性 。
如此庞大的资产 ， 则意味着中通快运要有一套高效的管理体系 。
第二 ， 推进业信融合、业财融合 。 在企业的管理理念上 ， 放大技术的作用和财务的功能；在技术方面 ， 将IT 部门与所有的业务拆分成小组 ， 使得业务与信息化高度融合 ， 充分融入场景 ， 一定程度上缩减流程 ， 降低管理成本 。
通过这种方式 ， 中通快运将数据价值进一步升级完善 ， 实现了单日单公斤成本、单线路成本等细化的分类 ， 今天的成本明天就能看到 。 在资产管理上 ， 也是细化到轮胎、油等模块的动态管理 。
另外 ， 将业务与财务融合 ， 财务的功能远远不止记账 ， 无论是前端给网点的政策 ， 还是中间的降低操作成本 ， 其中的风控需要财务提意见 ， 提升财务在经费投向、投量上的参谋作用 。 现阶段是加车还是建分拨？车厢是买还是造？这种资源的投向和投量不是老板拍脑袋决定 ， 而是要让财务前置参与进来 。
这个过程中 ， 中通快运认为永远提降本增效是不可能的 ， 其提倡的是控本增效 。
第三 ， 扁平化的组织 。 任玉兵认为 ， 中通快运后发有一定的优势 ， 其可以看到加盟模式在组织架构上的一些弊端 ， 从而将臃肿的组织体系扁平化 ， 推行省总负责制 ， 下面配备中心经理、运营经理、综合部门经理 ， 三个经理一个省总 ， 提高行政效率 。
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