|亚马逊独特的客户服务——“没有服务”
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你是不是也将“客户至上”奉为宗旨？多少企业为了客户 ， 花式提供服务？亚马逊的创始人贝索斯却认为 ， 最好的客户服务是没有客户服务 ， 最好的体验是客户根本不需要求助他人 。
这篇文章 ， 讲述了亚马逊对“客户至上”原则与众不同的履行方式 ， 如何通过改进客户体验形成“飞轮效应” ， 以及亚马逊是如何围绕“三位一体”的客户需求 ， 建立自己的业务的 。
以下 ， enjoy~
1.满足客户想说还没说出来的需求
亚马逊的领导者从客户出发 ， 努力赢得客户的信任 。 他们虽然也关注竞争对手 ， 但从来都把“客户至上”的原则放在第一位 。 贝索斯对客户有一种迷恋（简直就是一种痴迷） 。 但凡有一点不妥都会引发他相当尖刻的长篇大论式的攻击 ， 或者经常性、连篇累牍的讥讽 。
这可能是贝索斯的独特能力——他经常把自己假设为客户 ， 提出一些客户想说却还没说出来的需求或想法 。 然后 ， 其他人要做的就是赶快建立一个能够满足这些需求和想法的系统 。
这种经营方式其实是“贝索斯式天才经营”的核心 。
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早在社交媒体以其庞大的网络将企业、客户、愿景联系在一起之前 ， 亚马逊就已经彻底改变了零售业 。
在其他公司将客户服务作为商业模式的基础之前 ， 甚至在贝索斯实现自己给亚马逊定下的目标之前 ， 他就将客户服务对于企业至关重要的两个真相深刻地解读了出来：
·当一家公司让客户不高兴时 ， 客户可能告诉两三个朋友 ， 而他的朋友可能告诉更多的人；
·最好的客户服务是没有客户服务 ， 因为最好的体验是客户根本不需要求助他人 。
一个不需要任何客户服务的公司不就像永动机一样吗？
在互联网大潮涌动的早期 ， 贝索斯就发现在线零售模式 ， 提高了这种可能性的门槛 。
很久之前 ， 他就意识到人工介入会把事情搞乱 ， 这是对客户体验的最大威胁 。 于是他推论 ， 要创造舒适、无摩擦的客户体验的关键是 ， 通过流程和技术创新 ， 把人工介入的范围最小化 。
当然 ， 亚马逊公司仍然需要员工 。 亚马逊的目标一直都是：尽量减少才华横溢的员工花在日常工作互动上的时间和精力 ， 让他们有更多的时间和精力去创新 ， 从而让客户更满意 。
贝索斯的这种敏锐的洞察力导致他会采取与众不同的策略 。
早在20世纪90年代末 ， 消费者就很难在亚马逊网站上找到客户服务部的电话号码 ， 这是亚马逊有意为之的 。 很多观察者认为 ， 这是亚马逊对客户的一种不屑的表现 。
但事实是 ， 亚马逊的工程师们开发了一套强大的系统 ， 这套系统能在无须人工干预的情况下立即处理服务请求 。
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这样做并不像听起来那么难 。 毕竟 ， 98%的消费者的问题可以归结为：“我买的东西到哪了？”
一个在线跟踪工具可以让消费者跟踪货物的轨迹 。 如此一来 ， 就不需要一个庞大而昂贵的呼叫中心 ， 也不会产生大量的组织内部的摩擦 。
贝索斯认为 ， 实际上人们一点都不喜欢和客户服务代表交流 。 亚马逊要做的就是提供数据和工具 ， 让客户“自给自足” 。
现在 ， 客户已经开始想要一种毫不费力的自助式客户服务 ， 这就是比尔·普莱斯（BillPrice）和大卫·贾菲（DavidJaffe）所阐述的概念：最好的服务就是不提供服务——体验越无缝、平滑 ， 顾客就越忠诚 ， 管理成本也就越低 。
所谓的成本 ， 包括营销和广告成本 。 普莱斯和贾菲解释说：“我们很高兴地看到单笔订单成本（CostsPerOrder ， 简称CPO）减少了90% 。 这意味着 ， 亚马逊可以在订单金额增加9倍的情况下 ， 保持客户服务成本不变 。 而订单金额是亚马逊的主要收入来源 ， 并已从2002年开始实现盈利 。 ”
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