|亚马逊独特的客户服务——“没有服务”( 三 )
贝索斯曾打赌说 ， 他的客户都足够聪明 ， 可以自己学会使用电子产品（最后他赢了） 。
飞轮效应一旦产生 ， 其释放的能量是巨大的 。 亚马逊在电子产品市场上取得的成功开启了其在电商市场的良性循环 。
3.“三位一体”的客户需求
亚马逊的战略包括对其销售的每件产品进行有竞争力的定价 ， 但这一策略不仅关乎价格 ， 商品可选性、商品可用性、良好的交付和服务 ， 同样是客户需求的关键因素 。 价格、选品和可用性——这是三种最持久和最普遍的客户需求 ， 它们之间的关系被亚马逊称为“三位一体” 。
时尚、品位、产品类型和形式都会发生变化 ， 但“三位一体”的客户需求不会改变 。 这就是贝索斯在刚创立亚马逊时就确立这一策略的原因 。
以下是他在1997年年初给亚马逊股东的第一封信的部分内容 。
一开始 ， 我们的工作重点就是为客户提供不可抗拒的价值 。 我们意识到 ， 网络现在仍然是万众瞩目的对象 。 因此 ， 我们开始为客户提供他们根本无法从其他途径获得的东西 ， 图书就是一个起步 。
与实体店相比 ， 我们给他们带来了多得多的选择（我们的商店相当于六个足球场那么大） ， 并通过有效的、易于搜索和浏览的方式展示它 。 一年有365天 ， 我们每天（24小时）都营业 。
我们致力于改善客户购物体验 ， 客户体验在1997年有大幅提升 。 现在 ， 我们为客户提供礼券、一键式购物服务、海量评论和内容介绍等 。
我们大大降低了价格 ， 进一步提升了客户体验 。 口碑依然是最强大的获取客户的工具 ， 我们感谢客户的信任 。 重复购买和口碑结合在一起 ， 使亚马逊网站成了网上图书销售市场的领导者 。
本文插图
【|亚马逊独特的客户服务——“没有服务”】
更低的价格、更多的可选品和更快捷的交付——“三位一体”中的三种要素都在这封信中有所体现 。 顺便说一句 ， 贝索斯把这封信附在了他此后写的每封给股东的信的后面 ， 以便进行强调 。
2004年 ， 我陪同贝索斯去塔吉特公司 ， 给他们的领导团队演讲 。 我记得 ， 他在演讲中说：“我无法想象 ， 消费者有一天会想要更高的价格、更少的选择、更复杂或更困难的交付过程 。 ‘三位一体’的客户需求是永恒不变的 ， 永远不会被忘记 。 ”
下面 ， 我们将深入研究这三个要素 ， 看看亚马逊是如何围绕它们建立自己的业务的 。
价格
亚马逊的低价策略已经广为人知 。 近20年来 ， 贝索斯用行动证明 ， 他愿意在短期内在某个品类或整个产品线上只获取很少的收益 ， 以保证业务的长期增长 。 贝索斯对定价的痴迷是无止境的 。 在此 ， 我想举一个例子 。
每个人都明白 ， 亚马逊的目标是成为零售行业“每日低价”的领导者 。 要做到这一点 ， 亚马逊必须确保其产品价格与我们假定的竞争对手（包括沃尔玛、百思买和塔吉特在内的零售巨头）保持一致 。
在一次“S团队”会议上 ， 有人说：“如果价格最低的零售商缺货 ， 那么亚马逊就不应该和它同价 ， 因为没必要这样流失利润 。 ”
没想到 ， 贝索斯当即表示反对 ， 他认为 ， 这样做可能得不偿失 。 如果消费者发现亚马逊的价格更高 ， 那么尽管他们会勉强在亚马逊购买其他店家缺货的商品 ， 但这个交易会让他们不舒服 ， 并在他们心中给亚马逊贴上不良的标签 。
冒着损失利润的风险来保证良好的客户体验 ， 贝索斯其实是在强调 ， 在亚马逊真正重要的事是客户在考虑什么 。
当然 ， 对亚马逊来说 ， 坚持低价策略并不那么容易 ， 它面临来自实体零售商的竞争威胁 。 一位分析师曾发表过一篇文章 ， 在社会上引发了很大反响 。
文章称 ， 2012年年初零售商爱家之人（BedBath＆Beyond）对30种代表性商品的定价比亚马逊线上对应商品的价格高9% ， 而在2013年8月 ， 其价格却已经比亚马逊低6.5% 。 其他传统零售商（如百思买）也承诺提供和亚马逊相当的价格 。
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