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|亚马逊独特的客户服务——“没有服务”( 二 )


最好的客户服务是高效的 ， 并且可以为服务客户的公司带来难以置信的回报 。
举个例子 ， 亚马逊公司在2000年11月推出了革命性包邮计划（最初被称为超级包邮计划） ， 适用于金额超过100美元的订单 。
在这个计划上 ， 亚马逊没花一分钱的广告费 ， 而是将这些钱用以补贴包邮 ， 这显然产生了巨大的口碑效应 。 口碑可是世界上最有效（也是最廉价）的广告形式 。
亚马逊由此引发了良性循环：这种为客户利益牺牲短期效益的经营方式为其带来了长期的竞争力和财务效益 。
“以前 ， 你把30%的时间花在了创立一项伟大的服务上 ， 却把70%的时间花在了宣传上 。 ”贝索斯解释说 ， “但在当今世界 ， 正好相反 。 ”
当时 ， 免邮费是一种看起来非常激进和危险的策略 。 事实上 ， 甚至大多数人都认为 ， 企业也会为退货付费——这使亚马逊在无形中“带动”无数企业提高了客户服务的标准 。
2.正反馈循环：飞轮效应
艾伦·曼德勃罗（AllenMandelbrot）创立了分形数学理论 ， 他通过这个理论阐述了自然界中的事物是如何在不同层面上重复自身的 。 例如 ， 螺旋星系类似于海螺 ， 而海螺又类似于微小的蕨类植物 。 以类似的分形方式 ， 良性循环在整个亚马逊得以实现 。
它产生了一种自我增强的能量 ， 即使能量源不连续 ， 它也会像飞轮一样持续转动 ， 这是亚马逊人最喜欢用的一个类比 。
这里有一个关于飞轮效应如何发挥效力的宏观示例（见图） 。
|亚马逊独特的客户服务——“没有服务”
本文插图

飞轮效应——改进的客户体验和客户增长的关系
贝索斯不关注边际效应 ， 他更关注自由现金流——亚马逊在扣除了基础维护资金和扩建资金后能够剩余的现金 。
这是因为贝索斯相信互联网的增长潜力是巨大的 ， 从根本上说 ， 互联网目前还没有被充分利用 。 对贝索斯而言 ， 类似于1889年俄克拉荷马州土地热潮的互联网热潮正在上演——或者 ， 就像他喜欢说的那样：“我们正处于互联网时代的第一天” 。
因此 ， 为了提高客户的忠诚度 ， 推动销售增长以达到他预见的那种无与伦比的高度 ， 贝索斯筹划并推出了大幅降价、包邮等项目 。
然后 ， 他再将收入投资于“神圣的三位一体”：价格、选品和可用性 。 有时为了产生飞轮效应 ， 企业要付出高昂的代价 ， 这个过程是痛苦的 。
所以 ， 为了让客户受益 ， 贝索斯和公司股东必须乐于在一开始就做出很大的牺牲 。 然而 ， 并不是每个CEO都有这样的胸怀 ， 但贝索斯愿意付出高昂的代价 。 这也在很大程度上促成了亚马逊今日的成功 。
1999年7月 ， 亚马逊拓展了经营范围——从图书领域拓展到电子产品和玩具领域 。 尽管亚马逊在线上书店赚了很多钱 ， 但贝索斯知道 ， 进军电子产品领域将是进入一个无限大的新市场的第一步 。
可这个业务一上线就遭到广泛质疑——毕竟传统的观念是 ， 人们一定要在一家店铺里亲眼看到和亲手触摸到商品 ， 并在训练有素的专业人员的帮助下学习如何操作后 ， 才会购买一个电子产品 。

|亚马逊独特的客户服务——“没有服务”
本文插图

所以 ， 包括索尼在内的领先的电子制造商 ， 以及华尔街的分析师都对亚马逊提出了诸多质疑和批评 。 市场需要确认 ， 亚马逊既能卖出电子产品 ， 还能成为“低价”的领导者 。
这意味着 ， 亚马逊的电子产品业务面临许多困难 ， 包括成本过高、没法实现更好的销售业绩等 。
和许多零售商一样 ， 贝索斯也不愿意看到经营赤字 。 虽然季报的数字很“狰狞”（似乎验证了华尔街怀疑者的话） ， 但是通过提供足够的产品信息和出色的退货流程 ， 亚马逊最终用业绩说服了供应商和大牌制造商：人们会在网上购买有技术含量的电子产品 。


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