趣历史杂谈|还能往上“湊湊”吗？，呷哺呷哺( 二 )
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2017年 ， 湊湊的数量增至21家 ， 2018年达到48家 ， 2019年又增加到102家 。 虽然门店数量大幅增加 ， 用餐前需排长队的现象仍然非常普遍 。 或许这便能够说明 ， 湊湊是如何仅以呷哺呷哺餐厅十分之一的门店数量 ， 达到了后者将近一半的营业收入 。 2020年中期报告显示 ， 呷哺呷哺餐厅净收入为12.23亿元 ， 而湊湊创造的净收入则为5.93亿元 ， 源自于更高的翻台率与人均消费 。
随着消费者生活水平逐渐提高 ， 人均可支配收入增加 ， 商家提供的产品及服务品质将会取代价格本身成为其购买时的主要考虑因素 ， 如果呷哺呷哺想要在火锅界站稳脚步 ， 必将在湊湊的这块业务上继续发力 。 呷哺呷哺总裁赵怡在2019年接受采访时曾表示：“湊湊的营业额未来超过呷哺是肯定的 。 ”
既然已经爬到行业头部 ， 呷哺呷哺的目光肯定要往更高处看 ， 那么对标竞品就只剩下海底捞 。 同在港股市场 ， 海底捞的市值高达2782亿 ， 呷哺呷哺则只有108亿 。 截至2020年上半年 ， 海底捞在全球共拥有935家门店 ， 虽然数量不及呷哺呷哺 ， 今年上半年的营业收入却是其5倍 。
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提起海底捞 ， 留给人们最深刻的印象莫过于无微不至的服务 。 截至2020年上半年 ， 海底捞总共拥有92179名员工 ， 单是员工成本这一项支出就高达40个亿——比呷哺呷哺的总体营收数目还高；呷哺呷哺则仅拥有26797名雇员 ， 其中22409名为餐厅营运及服务员工 。
在二者的门店数量相差不多的情况下 ， 且海底捞以3.7的翻台率远高于呷哺呷哺 ， 员工数目却有着如此大差距 ， 也难怪在湊湊的顾客用餐评价中不乏“可能是因为忙不过来 ， 店员不太理我们”的评价 。 顾客在外就餐时 ， 付费购买的不只是食物 ， 当配套服务不能及时跟上 ， 带来的消费体验便会大打折扣 ， 成为回头客的概率自然会大大减少 。
当呷哺呷哺仍在以快餐式小火锅作为主营商品时 ， “服务员经常叫不过来”的现象就常常出现 。 当时的餐厅设计是吧台式的 ， 客满时 ， 服务员可以在一条动线上快捷穿梭 ， 提高工作效率；但当客人坐得稀疏时 ， 这种布局的优势便不再凸显 。 十年之后 ， 湊湊打着进军高端市场的算盘 ， 却仍然没有意识到提升服务质量的重要性 ， 可以预见的是 ， 如果不能尽快在这一点上作出改善 ， 未来一定会丧失更大的竞争力 。
作为一个连锁餐饮品牌 ， 餐品与其他餐厅保持差异化 ， 自有门店之间保持标准化 ， 这是最基本的准则 。
湊湊作为一家台式火锅店 ， 主打台式麻辣锅 ， 特色是锅底中可以免费无限续的鸭血和豆腐 。 然而 ， 根据大众点评数据显示 ， 多家门店的最热单品均为其茶饮产品线中的大红袍珍珠奶茶 。
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由于目前奶茶市场竞品繁多 ， 可替代性较强 ， 且湊湊提供奶茶外带服务 ， 无需在店内就餐就可于茶饮窗口购买到该类商品 ， 因此并不能凭借这一热门商品将顾客大概率转化为进店消费者 ， 从而提升客单价 。
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【趣历史杂谈|还能往上“湊湊”吗？，呷哺呷哺】而湊湊呢 ， 不同的门店之间只有着同款“店员好忙”的感叹 ， 缺乏深入人心的品牌形象 ， 难以唤起潜在消费者对于品牌的感知 ， 继而转化为实际的消费行为 。
业务范围拓展 ， 破圈仍然艰难
除了借助湊湊打开高端市场 ， 呷哺呷哺的另一部署是通过推出各式调味品作为餐饮服务业务的补充 ， 进一步提升品牌影响力 。 在呷哺呷哺的网店中 ， 有着诸多店内同款风味的火锅底料和蘸料 ， 其中最受欢迎的是价值6.9元的特色风味蘸料 ， 其次是最经典的牛油麻辣火锅底料 ， 月销超过4000件 。
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