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企业|在中国做SaaS，你不必成为一个纯软件公司( 二 )


再比如 ， 第四范式最早想做一个纯软件的PaaS平台 ， 但客户直接使用比较困难 ， 现在则走上了软硬结合的通用路径 ， 做成一体机 ， 插电即用 。 这之中 ， 应用占比较重 ， 硬件也可能毛利低一些 ， 但是整体收入体量会变大 ， 最重要的是客户做到了简单上手 ， 直接可以用起来 。
值得一提的是 ， 这样的企业也有自己的一套估值逻辑：就是把SaaS、一次性收入和硬件收入按照比例拿出来进行倍数折算 ， 最后再加起来 。
不难看出 ， 企业如果把自己定位成是企业服务公司 ， 就不必须把自己变成一个纯软件公司 ， 如果把自己定位成一个纯软件公司而过分纠结完美的收入模式 ， 很多时候就“轴”进去了 。
当然 ， 这里需要强调地是 ， 不是每个领域的SaaS公司都需要提供硬件 ， 比如CRM、HR管理、协同办公这些 。
为什么说中国SaaS企业不必学习美国
上述中美间市场差异的问题 ， 又引出了SaaS领域老生常谈的问题 ， 即中国SaaS企业要不要学习美国 ， 如何学习美国 。
红杉方面认为 ， 国内没有像美国的SaaS那样 ， 可以同时把通用产品做得好、定制化客户被服务意愿又强的大环境 ， 至少在一段时间内这样的环境都不成熟 。
背后的原因在于 ， 中国有大量赢利的大企业 ， 而中小企业群体的发展空间相对有限 ， 这种企业结构是短期内无法改变的 。
这种情况就造成了中国企服市场上先天缺少了好的SMB（中小企业市场） ， 导致企业没有办法做成又标准化又快增长的SaaS软件公司 。 比如做中台的公司 ， 就放弃了SMB市场 ， 直接只做大客户 ， 原因就是中国没有土壤 。
所以 ， 在中国做SaaS ， 通用产品或者定制化产品一定要占一个 。 这两种选择的优缺点也比较明显 ， 选择做通用产品 ， 会相对发展慢一些 ， 客单价低一些 ， 但毛利率会很高 ， 度过了前期的隐忍时间 ， 后期发力会很快 ， 有长期的复利增长红利；选择做定制化产品 ， 服务大客户 ， 毛利率会略低一些 ， 但客单价很高 ， 而且可以迅速签单 ， 早期就可以做大规模 ， 长期再不断提升产品化和毛利率 。
拿小公司来讲 ， 其产品可能只有一个或者两个大客户 ， 所以它不会面临真的需要去做通用产品的困惑 。
简而言之 ， 就是企服企业要突出自己的优点 ， 而不是想万事俱全 。
做通用SaaS的公司 ， 经营良好的公司每年收入增长虽说不能翻倍 ， 但毛利率很高 。 这主要得益于其拼命的产品化 ， 产品极具竞争力 ， 只依靠卖SaaS产品就可以保证营收 。
另外 ， 做定制化产品的公司 ， 以项目制比较普遍的中台行业为例 。
中台只是一个概念 ， 市场上没有统一的定义 ， 在红杉眼中 ， 更多地把它理解成大型企业互联网化的一个升级 ， 但每个行业、每个企业的需求不一样 ， 所以中国的中台公司基本都是项目制的 ， 很难产品化 。 相应地 ， 长期中台企业也需要不断提高产品化和毛利空间 。
在中国企服市场 ， “定制化重”虽然是一个通病 ， 但翟佳觉得不一定非要跨过这个门槛 。 因为企业究竟要坚持做“定制化” ， 或者一定就要从“定制化”收费做成SaaS ， 并没有固定的路径 。
在有中国特色的SaaS市场 ， SaaS企业的盈利来源并不固定 。 这里的“不固定”是指在SaaS上的盈利性 ， 企业也许可以从除了软件的其他方面收取费用 ， 比如佣金收入、交易收入、供应链收入、外包服务收入等 ， 未必是一定要把自己的软件落到SaaS上去体现盈利性 。
比如做ERP的用友和金蝶 ， 卖的不是SaaS服务 ， 但也可以盈利上市 ， 所以并不是说只有做SaaS才能做出盈利性来 ， 只是美国的SaaS的 model就看起来非常美好 。
同样地 ， 在判断这些企业成长是否符合预期时 ， 投资人手里也有一个小账本：主要是依收入规模而定 。
举例来讲 ， 如果现阶段年收入已经达到几十亿的软件公司 ， 年复合增长率还能有20%-30%是非常厉害的 ， 当企业到几亿收入时 ， 大概在50%-70%的增长率 ， 如果年收入是几千万的话 ， 每年增长率可以翻一倍 ， 否则相较于市场总体水平就较慢了 。


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