战略|长期主义的保险演绎，泰康24年3次战略进阶，陈东升思想力初成
【战略|长期主义的保险演绎 ， 泰康24年3次战略进阶 ， 陈东升思想力初成】昨晚 ， 创投圈一个对话节目刷屏 ， 高瓴资本创始人兼首席执行官张磊和他的朋友们进行了一场“老友记”直播 ， 同时推介他的新作《价值》 ， 张磊的标签性slogan“长期主义”再次引领各大科技、创投媒体头条 。
今天 ， 《战略决定一切》一文在保险圈及财经圈刷屏 ， 此文为泰康保险集团董事长兼首席执行官陈东升首发于《哈佛商业评论》的署名文章 ， 全面阐述了泰康发展战略 ， 初次披露了很多决策内幕 。 隔空对话 ， 相得益彰 。
可以说 ， 这也是一篇对保险业发展模式有镜鉴、启发意义的开卷有益之作 ， 读懂了陈东升的战略观、复盘研习泰康的战略推进 ， 很多困扰保险业的共性问题也会有一些答案方向 。
24年时间 ， 泰康成长为一家管理资产超过2万亿元、总资产1万亿元的金融保险服务集团 ， 秘诀在哪里？陈东升将之归结为战略正确：“泰康走到今天 ， 我最深刻的体会就是战略决定一切 ， 所有的领域都要服从战略 。 ”
陈东升知行合一 ， 在泰康内部将战略重要性提升到一个无以复加的新高度 ， 要求公司所有CXO首先要是战略家 ， 要对公司战略深刻理解 ， 入脑入心；他甚至提出 ， 公司的战略一定要天天讲 ， 月月讲 ， 日日讲 ， 上下形成共识 ， 战略才能落地 。 有了共识 ， 才有生产力 ， 才有凝聚力 ， 才有执行力 。
具体而言 ， 陈东升将泰康的战略解构为四个层次 ， 从战略提出、战略衍变、战略支撑、战略执行四个方面递进式阐述了泰康战略 ， 进行了“教科书+实战式”的解读 ， 读者可从中一窥泰康内部管理 。
01
解构四层战略
第一 ， 定位决定战略 。 定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意” 。
陈东升认为 ， “做什么生意”就是选择赛道 。 大水里面才有大鱼 ， 所以一定要选一个大产业、好行业 ， 天花板要足够高 ， 才有可能做成大企业 。 而选择产业和行业 ， 长期看人口、中期看结构、短期看宏观 。 其中人口是决定因素 ， 伴随着人类社会长寿时代的到来 ， 寿险企业具备了“创新、复利、连锁和杠杆”四个要素 ， 是难得的强相关行业 。 泰康从寿险入手 ， 就是看准了中国人口庞大 ， 经济发展潜力巨大 ， 只要用心做 ， 一定能够成为《财富》世界500强企业 。
“做什么人的生意”决定了对客户的定位 。 客户、产品和销售渠道三位一体 ， 陈东升称之为“经营金三角” ， 有什么样的客户需求 ， 就得设计什么样的产品 。 近年来 ， 泰康创新性地开发出对接养老社区的保险产品“幸福有约” ， 实现虚拟保险和实体养老服务相结合 ， 客户定位于“三高一主”——高级知识分子、高级管理者、高级干部和企业主 ， 既有消费意愿也有支付能力 ， 成为保险业客户定位的一个典型案例 。
第二 ， 战略来源于实践 。 定位是确定公司做什么 ， 战略就是公司要怎么做 。
陈东升提出 ， 战略与愿景、使命和价值观密切相关 。 愿景是企业自身的发展目标；使命更高一层 ， 是企业存在能够给社会带来的价值和意义；价值观是底层系统 ， 战略是价值观具体化的体现 。 好的战略一定来源于实践 ， 并在实践的过程中不断推进衍变 。
战略并非一成不变 ， 泰康自身就经历了三次关键战略调整 。 2001年之后 ， 泰康短时间内在全国开了23家省级分公司和168家中心支公司 ， 基本完成全国网络化布局 ， 但此后盲目做大规模干扰了公司发展秩序；2009年 ， 坚决回归寿险本源 ， 不惜以3年负增长的代价将银保业务压缩到三分之一 ， 开启价值增长之路；2007年开始进军养老产业 ， 用10年时间布局医养板块 ， 最终在2017年形成深耕寿险产业链、打造大健康产业生态的全新战略 。 一次转型完成机构布局 ， 二次转型形成价值驱动 ， 三次转型找准“长坡、宽道和厚雪” ， 实现了养老和寿险商业模式上的天然匹配 。
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