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战略|长期主义的保险演绎，泰康24年3次战略进阶，陈东升思想力初成( 二 )


第三 ， 企业竞争的本质是公司治理的竞争 ， 是董事会的竞争 。
陈东升认为 ， 治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证 。 陈东升治下的泰康实现了股东大会、董事会和经营管理层三位一体、阳光透明 。 首先 ， 良好的股权结构是公司治理结构的基础 ， 有什么样的股权结构就有什么样的公司治理 ， 陈东升笑谈泰康“找大户人家” ， 股权结构一直较为稳定 。
其次 ， 董事会的结构也很重要 ， 要建设一个一流的董事会 ， 泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业 ， 陈东升多年来一直坚持引入三位独立董事 ， 一位宏观经济学家、一位审计师、一位科技领域的代表 ， 相得益彰 ， 各有所长 。
再次 ， 要加强董事和经营管理层之间的互动 ， 泰康所有的董事会 ， 公司的核心高管都会参加 ， 公司经营报告都是由 COO、CFO、CIO、董秘、首席合规官、风险官来做 。 消除黑盒决策 ， 有效避免了决策部门和执行部门的割裂 。
第四 ， 战略共识就是执行力 ， 作为企业家 ， 一定要明白 ， 你对企业的影响来自你的思想力 。
陈东升指出 ， 思想力就是对战略的思考 ， 对战略的明确描述 ， 以及队伍上下对战略形成高度共识 。 泰康的战略制定 ， 需要达成三层共识 ， 即在董事会形成高度的共识 ， 在经营高管层形成高度的共识 ， 在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识 。 而最重要的 ， 是带头人必须有一套清晰的战略规划 。
泰康的经验是 ， 战略共识就是执行力 ， 没有共识 ， 战略就是挂在墙上的战略；凡是执行力不够的 ， 主要原因是对战略的认识不足 。 如果每个人有自己的想法 ， 那在战略执行上就会打折扣 。 而当所有人都理解战略后 ， 执行问题迎刃而解 。 所以泰康十分注重战略宣导 ， 以形成上下共识 。 共识是力量、是行动、是方向、是未来 。 所谓“上下同欲者胜” ， 大概就是如此 。
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带来六点启示
第一 ， 保险公司经营评价不在于短期性 ， 长周期维度评价上才有意义 。 尤其是寿险是一个长期事业 ， 需要极高的经营管理技能 ， 不是有个牌照就能开门进钱 ， 更需要有坚定前瞻的战略规划 。 想不好长期战略 ， 必然影响短期行为 ， 短期压力大 ， 又必然反噬长期战略 。 如 ， 不少公司拿银保业务作为个险的预备队 ， 个险欠收银保补 ， 久而久之战略摇摆不定；有的公司强推资产负债模式 ， 在国内股市“牛短熊长”的市场环境下根本不具备可持续性 ， 后续发展乏力 ， 其兴也勃也 。
战略必须经得起时间的检验 ， 慢转身带来更多的安全性 。 这就需要 ， 一是排除噪音干扰 ， 噪音和音乐之间的界限是常识 。 二是排除经理人任职短期效应 。 泰康24年经历了3次大的战略转型 ， 每次相隔大概8年左右 。 只有探索深耕 ， 才能合理确定下一步的路线 。 一年一个战略 ， 一任一个战略 ， 都不可持久 。
第二 ， 战略的坚定必须要有精准眼光 ， 能看得见未来的趋势折叠 。 陈东升本身是个学者思维的人 ， 思想力超群 。 泰康的创立 ， 来自于东京保险市场的启发触动 ， 和陈东升对世界500强公司的研究分析；泰康坚定下注医养 ， 就是因为陈东升看到美国市场的转变 ， 即：美国传统寿险产品收入占比从上世纪70年代的约60% ， 降低到2000年左右的24% ， 个人寿险的投保率也从70年代的51%下滑到2010年的32% 。 人口老龄化导致年轻一代支付能力减弱 ， 社会财富集中在银发一族 。
因此 ， 才下定决心进入医养市场 。 长周期的战略本身就是对未来的折叠和迭代回归 ， 不仅考验脑力 ， 更难的是对现有利益的割舍 。 不少保险公司在网贷风险即将爆发的最后一波进场接盘 ， 瓶瓶罐罐舍不得 ， 沦为笑谈 。 目前 ， 中小公司同质化严重 ， 必须要另辟蹊径 。
第三 ， 不能寄希望于时代倒流 。 假如历史重来会怎么样？没有假如 。 泰康也坦然承认 ， 诸如平安全牌照综合金融这样的机会 ， 在当今的监管环境下 ， 是再也不会出现了 ， 时间窗口永远过去了 。 今后保险市场的竞争将越来越激烈 ， 监管压力持续增加 ， 供给侧结构性改革加速 ， 大资管行业冲击理财类保险市场 ， 更多金融机构切入养老产业及第三支柱 ， 保险业似乎已无后路 。


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