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吴亚军|避免“大公司病” 吴亚军再提龙湖没有家文化

来源：涛哥杂谈
    9月的一天 ， 吴亚军像平常一样 ， 在公司内部工作圈上查阅和回复员工留言 。
她未曾想到 ， 几句心直口快的回答 ， 竟然引起行业广泛的关注和讨论 。 事情是这样的：龙湖郑州公司一位员工 ， 在工作圈中表达了自己入职龙湖两个月中 ， 方方面面感受到的甜蜜 。 比如情人节的贺卡巧克力、项目分组时的蛋糕、劳累时甜甜的奶茶等 ， 让他体会到在其他房企不曾有过的温暖和“仪式感” ， 并由衷感谢龙湖这个大家庭 。 吴亚军看到后 ， 提出了两点疑问：
1、把公司变成家 ， 是否存在行政或营销后台Overdoing的情况？行政和中后台 ， 以支持公司效率和业务成果为第一目的 ， 标准和尺度应该是‘关爱不宠坏’ 。 无微不至的关怀 ， 是否存在人员的超配？
2、龙湖文化反对把公司变成‘家’ 。 因为家不论是非 ， 没有对错、没有优劣 ， 只讲包容、只讲温情 。 ‘温柔乡是英雄冢’ ， 如果员工怀着这样的印象或期待 ， 定是公司出了问题！如果给了大家‘家’的感觉 ， 一定要令管理层警惕 。  
“公司不是家” ， 这句话从老吴口中说出 ， 引起了轩然大波 。 地产人们仿佛第一次发现 ， 大家心中的那个行业最佳雇主 ， 竟然不是一所完美的温柔乡 ， 他终究是一个结果导向的企业 。 事实上 ， 从企业管理的视角出发 ， “公司不是家”是业界公认的答案 。 只是吴亚军第一次在地产行业 ， 戳破了这层窗户纸 。
2004年 ， 联想一位员工写了一篇《公司不是家》 ， 描述了当时联想裁员的过程 ， 例如 ， “部门9个人 ， 今天送走了三个 ， 还有三个要转岗 ， 剩下三个 。 ”最后他总结到：“联想给了我这么好的工作环境 ， 这么好的学习机会 ， 还有不错的待遇 。 但公司就是公司 ， 公司为我做的这一切 ， 都是因为我能为公司做贡献 ， 绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情 。 ”这篇文章当时广泛传播 ， 引起了柳传志的关注 ， 他撰文回应：“企业应该遵循的最根本原则就是发展 ， 只有发展才能做到为股东、为员工、为社会负责；从发展的角度出发 ， 企业必须上进 ， 内部就必须引进竞争机制 。 员工在联想既要有感到温馨的一面 ， 更会有奋勇争先而感到压力的另一面 ， 因此不能把企业当成家是必然的 。 在家里 ， 子女可以有各种缺点 ， 犯各种错误 ， 父母最终都是宽容的 。 企业则不可能是这样的 。 ”
无独有偶 。
2007年底 ， 华为要求工作满8年员工 ， 在元旦之前主动辞职 ， 再与公司重新签订劳动合同 ， 这被视为是对“躺在功劳簿”上的员工的一次重整 。
当时有员工像媒体透露 ， 高层在约谈时对大家说：“不要总谈感情 ， 公司不是你们的家 。 ”
【吴亚军|避免“大公司病” 吴亚军再提龙湖没有家文化】任正非在谈到员工与公司的关系说：“华为不需要感恩 ， 只需要契约 。 大多数人都认为 ， 如果一个公司能够给员工提供好的工作环境、好的收入并能够让员工不断成长 ， 那么员工就应该有一种感恩的心 。 可在华为看来 ， 公司并不需要员工感恩 ， 如果有员工觉得要感恩公司了 ， 那一定是公司给予他的东西太多了 ， 比他为公司贡献的还要多 。 华为与员工之间是一种契约信任的关系 ， 不会用感恩或者情感作为纽带 。 ”
北大国家发展研究院商学院院长、曾任新希望联席董事长兼首席执行官的陈春花 ， 也有篇《公司不是一个家》的著名文章 。 其中谈到：“当我们说“公司不是一个家”的时候 ， 就表明组织不会照顾个人 ， 也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结 ， 而不是用情感来联结的 。 ”
吴亚军此番戳破“公司不是家”的窗户纸 ， 是对公司管理的一种鞭策 。
正如她后来所补充：
“楼主你不用心惊 ， 我不是冲你来 ， 而是借题发挥 。 龙湖反对‘家’文化！我们讲‘初心’、讲价值观 ， 但也讲结果导向 ， 也讲KPI ， 也讲交付 ， 也讲淘汰！有员工前两天见我打赏了珑珠 ， 叫我‘吴妈妈’ ， 对不起 ， 你可以叫我‘老吴’ ， 也可叫‘吴老师’ ， 其他‘姐’、‘妈’之类沾亲带故的名字就不用叫了 。 龙湖的文化是简单直接 ， 什么时候变得如此‘粘连’和‘甜蜜’了？”


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