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厦门玩乐|查理芒格的“多模型思维”到底是什么?( 二 )


一旦你找到这个洞察 ， 接下来就是为这个洞察建立一个解决方案 ， 也就是中间那幅图——聪明 。
丰田汽车的创始人丰田喜一郎也在自己的工厂发现了这个题目 ， 他对手下说：“像汽车出产这种综合产业 ， 最好把每个必要的零部件 ， 非常准时地集中到装配线上 ， 工人天天只做必要的数目 。 ”
丰田喜一郎让他的手下大野耐一设计一套新的方法去解决“过量出产造成的库存” ， 只是这个方法最后越滚越大 ， 成为一整套的体系 ， 大野耐一也成为“丰田生产方式”的创始人 。
大野耐一发明了一个叫“看板”的设备 ， 以前是上一道工序出产多少 ， 下一道工序随着出产多少 ， 现在变成下一道工序根据自己需要加工的产品量 ， 预先写在“看板”上 ， 要求前一道工序就制造这么多零件 。 那他怎么知道自己要出产多少呢？天然是他的下一道工序提前把需要的量写在“看板”上 。
每一道工序都有看板 ， 这个方法就叫“拉动式出产” 。
厦门玩乐|查理芒格的“多模型思维”到底是什么?
本文插图

这就是“模型化思维”的区别 ， 假如只是凭着经验主义 ， 厂长大概率会在全厂职工大会上重申出产效率的题目 ， 并要求每一个车间之间加强沟通 ， 或者只是改造现有的生产资料的传递方式 ， 出了题目永远只是单一的项目或职员的素质题目 ， 而无法从轨制上彻底解决这些题目 。
不外 ， 有人很快发现了其中的题目 ， 看板解决“过量出产” ， 实际上是让高效率环节向低效率环节看齐 ， 让瓶颈不但决定产量 ， 而且决定本钱 ， 固然“降本”了 ， 却没有“增效” 。
没错 ， 这就是“模型化思维”的特点 ， 它把复杂的题目抽象化后 ， 就只剩下一个题目 ， 这个模型只解决了这个模型题目 ， 而不是真正的实际题目 。
就像一个心脏病患者得了感冒到了病院 ， 分别挂心内科和呼吸科解决各自的题目 。 但假如我们碰到的题目是纠缠在一起的 ， 似乎感冒症状影响到了心脏病的症状 ， 假如呼吸科不知道心脏的题目 ， 他的“感冒模型”就可能出题目 。
这就是单模型思维的弊端 ， 查理芒格将其称之为“锤子思维”——在手里拿着铁锤的人看来 ， 所有的题目都像一颗颗钉子 ， 敲两下就好了 。
有人说 ， 所有的模型都是错的 ， 或者说它们只在特定的标准上成立 。 所以分析题目时 ， 更夸大的是“多模型思维” 。 心脏病人得了感冒 ， 有时需要两个科室的医生会诊——会诊就是几个医生用各自的“单模型的病症”组成一个“多模型的病人” 。
但这并不代表单模型思维无效 ， 另一方面 ， 解决问题的方法通常是“单模型的” ， 假如呼吸科不能把感冒的题目解决掉 ， 心内科也无法解决心脏病的题目 。
“拉动式出产”这个方法看似不合理 ， 但却是走向公道的第一步 ， 由于它彻底暴露出了瓶颈环节和流程不合理的地方在哪儿 。
于是 ， 更多的“洞察”泛起了 ， 大野耐一也设计出“自动化”“准时出产”“三现主义”“5W法”“A3呈文”“多能工”等等一系列的方法 ， 最后形成整套的“丰田生产方式” 。
厦门玩乐|查理芒格的“多模型思维”到底是什么?
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这就是“单模型—多模式—单模型”的“分析、判定、解决”的全过程 。 单一模型只是解决问题的练习 ， 多模型才是完整的解决方案 。
三、总结模型也需要“模型思维”
我有一个广告公司的朋友 ， 研究社交媒体推广很早 ， 早在“芙蓉姐姐”的时代 ， 就开始尝试为客户做口碑传播——固然当时连“病毒式营销”这个词都没有 。
很多年下来 ， 他总结了一套方法 ， 每次出方案都很快 ， 只是口碑营销的偶然性太强 ， 效果难以评估 ， 因而很难成为公司的主要业务 。


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