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最牛思维训练|管理的本质是信任，不是监督！( 三 )


但是现在看起来 ， 安全工作还是可以量化的 ， 我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责 。 以这样的关键指标 ， 去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新 。
阿里技术保障部的关键指标 ， 定义的很有道理 。 振飞在给我们谈工作思路的时候 ， 讲到他当年定的这个指标 ， 就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时 ， 影响的分钟数（没记错的话 ， 大概是这么个意思） 。 然后通过这个指标 ， 去撬动所有人、所有部门做事情 ， 包括其他部门的人 。
所有的工作一定有最关键的地方 ， 一定是可以量化的 。 如果量化不了 ， 要么说明不够关键 ， 没抓住要害 ， 要么说明没想清楚 。
同样的 ， 我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的 ， 很多人的目标都是定性而非定量 。 比如目标是“做了什么事情” ， 没有一个定量的考核标准 ， 这种都存在问题 ， 要么有很大水分想蒙混过关 ， 要么就是忙错方向到最后不解决问题 。 对员工伤害最大的是 ， 到最后都没法证明他的业绩做的比别人好 。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后 ， “一定”能够得到“超出期望”的评价或晋升？
【最牛思维训练|管理的本质是信任，不是监督！】如果回答不出来 ， 就说明员工的绩效目标设定的不够清晰 。
目标都没设定清晰 ， 团队有力量都不一定使对了方向 ， 所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情 。
职责明确
再说说“职责明确” 。
职责明确指的是责任要明确到人 ， 要有“问责制” 。
有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会 ， 东晖在谈到一个问题的时候 ， 很犀利的讲了一句“如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25（不及格） ， 你可能就知道要去找谁了” 。
任何一件事情 ， 都应该有人对此负责 ， 不应该存在灰色地带 。 这个问责一定是聚焦的 ， 不能是问责两个人 ， 只能是一个人 。 一旦有两个人对此负责 ， 到最后就会搞不清楚到底谁负责 ， 就会存在灰色地带 。 这里不是说每个KPI只能有一个人背 ， 在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的 ， 特别是在目标分解之后 。 这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责 ， 如果要杀头 ， 第一个杀他 。
我认为组织架构如何设立是非常有讲究的 ， 这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当 。 组织架构设立最重要的一个目的 ， 就是为了建立“问责制” 。 如果对一件事情很重视 ， 就应该在组织架构里体现出来 ， 设立单独的部门和清晰的汇报关系 ， 这才叫真正的重视 。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人 ， 如果找不到 ， 说明职责不够明确 。
赏罚分明
当明确了职责后 ， 随之而来的就是“赏罚分明” ， 该杀的人要能杀的掉 。
不要以为赏罚分明是很容易做到的 ， 对大多数人来说都会非常的艰难 。 一个合格的管理者至少是要开过员工的 ， 从来没开过人的谈不上合格的管理者 。 在这一点上 ， 我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了 。
护短是一种非常恶劣的行为 。 不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为 ， 就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你 。 护短的后果就是是非不分 ， 会让员工看到公司的体制是不公平的 ， 是在任人唯亲 。
所以哪怕是再亲近的人 ， 该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟 ， 狠得心下手吗？） 。 反过来 ， 哪怕是平时再不喜欢的人 ， 只要真的做出了成绩 ， 就一定要重赏 。 能做到这点的体制一定是透明的 ， 一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的 ， 谁做的好 ， 谁做的不好 ， 一眼就清楚 。


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