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正和岛|华为为什么向军队学习？( 二 )


企业家的管理行为源自其管理思想 ， 管理思想的传播来自于语言文字 。 思想的云一定要化为实践的雨 ， 去指导实践 。 企业家要润物细无声地持续地传播 ， 才能把自己的管理思想如春风化雨般地滋润企业的万物生长 。
华为向军队学习的内容主要包括：
1. 向军队学习组织与流程建设
华为在长期的组织建设过程中 ， 大量吸纳了军队的组织建设与流程建设的思想与具体对策 ， 以保证组织效率的持续提升 ， 组织运作的灵活、弹性与高效 ， 以保证公司的运作能够不断适应外部不确定的环境 ， 有效地实现组织目标 。
以2009年任总的《谁来呼唤炮火 ， 如何及时提供炮火支援》讲话为起始点 ， 华为以美军在阿富汗战争中的作战模式为模板 ， 开始构建市场一线作战流程 ， 并与之前引进的IPD、ISC、IFC等业务流程相对接 ， 形成覆盖全业务的运作流程 。
在这个流程中 ， 大量引入了美军现代军事变革的成果 ， 如：“班长的战争”“让一线呼唤炮火”“上校连长”“铁三角”“把指挥部建在听得见炮声的地方”“持续赋能”“片区联席会议”“海军陆战队”“重装旅”“联合勤务”“战略预备队”“后备干部队”“一切为了前线、一切为了服务、一切为了胜利”等 。
基于业务流程 ， 华为进行了组织架构、职位设置与调整、责权力的划分及管控方式的变革等 。
任总指出：“前两年我们已经开始组织改革了 ， 首先就是加强地区部的计划建设 ， 这也是向美军学习的 。 ”可以认为 ， 在中外企业中 ， 还很难见到如华为这样的大量引进军队运作方式的业务流程与组织运作方式 。 这是企业学习与引进军队管理方式的典型案例 。
2. 向军队学习干部管理与领导力提升
华为在向军队学习过程中 ， 大量引进军队对将领的管理理念与方法 ， 目的是打造一支高素质、高境界的干部管理队伍 。
其一 ， 在华为对各级管理者称之为“干部”或“主官” 。
前者强调的是管理责任 ， 特别是人力资源的管理责任 ， 后者强调的是干部必须为部门结果（即军队中的“胜利”）负责；“主官负责的是战役方向 ， 一心一意盯着战略目标的不确定性 ， 将精力集中在胜利上 ， 把确定性事务授权；主管就是高级职员 ， 主担处理确定性事务 ， 在专业上可能比主官更精通 。 在确定性的工作中 ， 我们实行首长负责制 。 主官和主管就是这样一个区别 ， 以后我们的一把手要更多能充当主官 。 ”
其二 ， 干部的选拔与晋升必须从基层做起 ， 在“上甘岭”上选拔干部 。
任总曾提到“猛将必发于卒伍 ， 宰相必取于州郡”“之字型成长”“将军是打出来的”“上甘岭培养将军 ， 但并不是在上甘岭就一定会成为将军 ， 艰苦地区能够出英雄 ， 但不一定能出将军 。 将军也是要学习的 。 ”
其三 ， 强调干部的身先士卒 ， 率先垂范和无私奉献 。
任总要求各级干部：“克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中 ， 发出生命的微光 ， 带领着队伍走向胜利 。 战争打到一塌糊涂的时候 ， 高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中 ， 用自己发出微光 ， 带着你的队伍前进；越是在困难的时候 ， 我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光 ， 发挥主观能动性 ， 鼓舞起队伍必胜的信心 ， 引导队伍走向胜利 。 所有的领导一定要像丹柯（作家高尔基笔下的一个英雄人物）一样 ， 一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样 ， 在茫茫的黑暗中 ， 鼓舞精神 ， 激励斗志 。 ”
同时 ， 他还要求各级干部学习阿甘与许三多（《士兵突击》主人公）的“傻”、执着、坚守与简单 ， 学习满广志（中国陆军第一蓝军旅旅长）的批判与自我批判 。
任总说：“在研发系统的总体办中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’ ， ‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干 ， ‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’ ， 千方百计地钻他的空子 ， 挑他的毛病 。 ‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’的队伍中产生 。 ”


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