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旦商|企业转型失败率75%！印度塔塔转型成功战记( 二 )


无缝整合
转型的每一部分都应融入到塔塔钢铁公司的日常业务流程和项目中 ， 这样新的举措才不会给员工带来沉重的负担 。 否则 ， “巅峰25”计划将无法顺利展开 。
简化汇报
只有实施少量且简洁的治理措施 ， 才能让“巅峰25”计划快速取得转型成果 。 大规模转型计划通常需要频繁且复杂地向多个高管层级进行汇报 ， 层层审批 。 然而 ， 塔塔钢铁公司需要的是迅速提升业绩 ， 因此工作重点必须放在行动而不是监测上 。
可持续的变革
塔塔钢铁公司希望“巅峰25”计划可以为未来的持续变革培养能力 。 该计划鼓励中层管理者和员工不断提高自身技能 ， 以便公司在任何需要的时候都可以开展转型 。
塔塔钢铁公司的转型词典
在所有转型过程中 ， 创建专属词典十分重要 。 它使人们可以高效沟通正在推动的变革 。 转型项目的通用术语有助于促进讨论、理解和比较 。
塔塔钢铁公司的“巅峰25”转型计划使用了一套颜色编码的五节关卡系统 ， 该系统成为一种组织术语 ， 用于捕捉灵感、执行项目和监测影响力 。 每个项目都要经历从D-0到D-4的五个环节 ， 从构思到实施 ， 逐渐成熟（参阅图表） 。
旦商|企业转型失败率75%！印度塔塔转型成功战记
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D-0环节 ， 各影响力中心举办以转型目标驱动的研讨会 ， 催生创意并计算相关参数的最佳示范表现 ， 从而预估机遇的规模和可能实现的目标 。 例如 ， 一个影响力中心假设可以通过减少钢铁制造过程中使用的石灰来降低成本 。
D-1环节 ， 中心通过分析 ， 找出把握机遇所需的抓手 。 分析发现 ， 由于称重系统不够准确 ， 车间操作员添加的石灰量过多 。
D-2环节 ， 中心成立团队解决这一问题 ， 确定所需的具体转型项目 ， 并拟定工作计划 。
D-3环节 ， 工作计划获得主要利益相关方的签批后进入实施阶段 。 其结果是 ， 经过内部培训的操作员会定期重新校准称重系统 。
最后在D-4环节 ， 价值得以实现 ， 后期追踪和故障排除工作随之展开 。 在石灰减量的转型案例中 ， 影响力中心围绕新基线、每日消耗量和限制资源用量的可能性提出问题 。
该关卡系统使塔塔钢铁公司的管理者们很容易就目前的转型阶段以及在价值实现过程中所处的阶段展开讨论 。
转型成果
在三年多的时间里 ， 塔塔钢铁公司建立了首批标准化的22个影响力中心 。 最初 ， 公司将它们部署在运营部门 ， 因为那里的价值最大 ， 也相对容易实现 。
随后 ， 公司在服务部门设立影响力中心 ， 由于这些部门固有的跨职能特性 ， 要获取价值 ， 就需要投入更大的协调力度 。 最后 ， 塔塔钢铁公司在运营和服务部门的交叉区域成立了一些影响力中心 ， 那里的价值创造是最困难的 。
影响力中心将雄心勃勃的组织目标划分为若干个较小的项目 。 利用影响力中心 ， 塔塔钢铁公司可以确保中层管理者和员工切身感到自己对“巅峰25”计划的构思、执行和成果交付负有责任 。 中心还简化了治理 ， 在高层管理者和组织一线之间建立起直接联系 ， 并为持续转型培养重要能力 。 员工离开影响力中心时 ， 可以掌握更全面的技能 ， 并可以将这些技能应用到日常工作中 。
塔塔钢铁公司的转型指南
“巅峰25”计划为希望快速实现转型的组织提供了七点重要的经验 。
1、动员每一位员工
公司需要所有员工全力推动转型步伐 ， 并提出转型所需的创意 。 塔塔钢铁公司在詹谢普尔总部附近的一个大礼堂中 ， 发布了“巅峰25”计划 ， 分布于印度10多个地区的分部对此进行现场直播 ， 确保覆盖全体员工 。
与塔塔钢铁公司的整个高层管理团队一道 ， 塔塔工人工会的领导者也在台上 ， 以示公司工会对转型举措的支持 。
这次活动中 ， 塔塔钢铁公司的领导团队制定了雄心勃勃的“巅峰25”发展目标 ， 中层管理者和工会代表呼吁员工们贡献创造价值的想法 。
正如前文所述 ， 塔塔钢铁公司的高层并没有下达一个只需中层管理者和员工执行的“巅峰25”发展战略 ， 而是让他们自行设定发展目标和计划 。 活动结束后不久 ， 所有部门和员工都被引导到影响力中心 。
很快 ， 这些中心就开始热闹起来 ， 人们召开创意大会 ， 对解决方案进行头脑风暴 ， 跨职能的利益相关方聚在一起 ， 探讨如何以更少的成本交付更多的产品 。 员工对“巅峰25”计划的广泛参与确保了转型成果的迅速产出 。
2、让中层管理者负责转型
作为高层管理者和一线员工之间的纽带 ， 中层管理者对于转型计划的成功至关重要 。 “巅峰25”计划实施期间 ， 塔塔钢铁公司的中层管理者对公司的运营了如指掌 ， 他们能够识别出他人几乎不可能发现的价值 。
中层管理者还可以凭直觉预见到他们在获取价值时将面临的挑战 ， 并找出应对之道 。 例如 ， 当棘手的问题在不同部门出现时 ， 中层管理者会与同事通力解决 ， 比通过正式途径将问题升级高效得多 。 中层管理者对“巅峰25”计划的责任感对组织产生了串联影响 。 他们的努力和热情鼓舞了员工 ， 使得计划执行得更快 ， 新想法层出不穷 。


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