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后MBA同学会|99%的管理者无法成为高层领导者的本质原因


北京联盟_本文原题：99%的管理者无法成为高层领导者的本质原因
2498字 | 4分钟阅读
来源：领导者养成笔记
为什么有些管理者迟迟无法成为公司高层领导者？到底什么样的人才是有效的领导者 ， 什么才是领导力不足的微观管理者？两者之间的区别看起来很微妙 ， 但实则差别很大 。 另外 ，关注细节和偏执细节 ， 指导下属和控制下属 ， 这些都是差之毫厘便失之千里 。
尽管领导者的视角中 ， 这些重要的界限看得极为模糊和难以捉摸时 ， 他们的下属却往往能轻易地分辨出他们是否被微观管理 。 遗憾的是 ， 管理者很少尝试通过别人的视角来审查自己 。 管理学权威、Trinity Solutions总裁钱伯斯 （Harry Chambers）的一项研究发现 ， 79%的员工说他们在某些时候被微观管理过 ， 然而 91%的管理者并不知道是自己的微观管理导致了下属的离职 。
后MBA同学会|99%的管理者无法成为高层领导者的本质原因
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01
什么是微观管理？
其实 ， 我们可以不用过于复杂的术语 ， 用最简单的形式来定义微观管理-- 管理者密切关注员工工作的一种管理方式 。
从这个定义也可以看出 ， 微观管理绝不是100%的贬义词 。 微观管理者往往有最好的意图 ， 但他们的做法十有八九会让下属抓狂 。 他们总是追求完美 ， 这就造成了过度控制的倾向 ， 使他们完全与 有效领导的一个重要因素--授权彻底绝缘了 。
纽约福特汉姆大学教授、管理专家罗伯特-赫尔利 （Robert Hurley）曾撰文指出 ， 成功的管理者在晋升到高层后 ， 有30%到35%都会以失败收场 。 这当中的关键就在于 ， 在 层级更高的位置上 ， 他们必须更多运用领导能力 ， 但是他们却没有意识到这一点 ， 依然只会使用管理能力 。
从最近的这些专业研究中可以看出 ， 有太多的管理者不知道自己在微观管理上存在问题 ， 而他们的下属往往胆小 ， 不敢直接指出他们的缺点和错误 。 当你连问题都找不到 ， 又何谈解决问题呢？
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02
微观管理的六大症候群
在大量专业研究的基础上 ， 我们可以找出微观管理的六大典型症状 ， 以及有效治疗这一 "顽疾 "的方法 。 也许 ， 各位读者很快就会发现很多似曾相识的情况 。
01
不愿放权
微观管理者往往坚信别人的工作能力不如自己 ， 所以所有事都尽可能亲力亲为 ， 不知不觉地把别人的工作扛在了自己的肩上 。 从短期来看 ， 这样的做法可能是成功的 ， 但从长远来看 ， 只会让管理者自己的负担越来越大 ， 被管理者的业绩越来越差 。 到最后 ， 真正优秀的人才会选择离开或无所事事 ， 而微观管理者自己也会被工作负担搞得疲惫不堪 ， 不堪重负 。
调查发现 ， 48%的企业或多或少地担心中层管理人员的授权能力 ， 但真正提供相应培训和指导的企业只有28% 。 其实 ， 授权和其他领导技能并无二致 ， 同样需要大量的时间和反复练习才能掌握 。
我们该如何 "对待 "呢？ 答案是将完整的任务完整地授权给下属--它必须是一个完整的统一体 ， 而不是一堆从树干中取出来的碎片 。 对微观管理者来说 ， 这样做可能很困难、很痛苦 ， 但这是必须迈出的一步 。
02
执着于控制
如果你觉得有必要每时每刻都给下属发邮件确认进度 ， 那么对不起 ， 你很可能已经陷入了微观管理的陷阱 。 在给下属一个完整的任务后 ， 当然需要跟进 ， 但跟进是有限度的 。 专家们一致认为 ， 阻碍美国企业员工去完成重要任务的最主要障碍之一就是微观管理 。
怎样才能控制这种强迫性的控制倾向呢？答案是 ， 其实完全可以找到更好的跟进方式 ， 让 管理者从宏观上看到项目的进展 ， 而不至于因为发送大量的电子邮件或不断进入下属的办公室而给后者造成压力 。比如 ， 每周通报一次进度、计划和问题 ， 其实就足够了 。


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