我们平时做决策就要有这样的精神：第一看基础比率 ， 第二看我到底特不特殊 ， 而且你找到的这个“特殊因素”一定要真的特殊 。
第三部分
现在咱们学会了增加选项 ， 也明白了怎么分析选项优劣 ， 是不是就可以愉快地做决策了呢？科学决策的第三步叫做出选择 ， 就是系统分析之后选出一个相对最好的 。 那什么叫“最好的”呢？其实好不好都是相对的 ， 一个选项张三觉得不好 ， 可能在李四看来就是好的 ， 因为背后支持他们做决策的东西是完全不一样的 ， 背后的这个东西就是“价值观” 。 希思兄弟说 ， 做决策的终极武器就是尊重你的价值观 。
所谓价值观 ， 就是你设定的“优先级” ， 就是你认为什么重要 ， 什么不重要 。 真正的科学决策可不是让情感失效 ， 恰恰相反 ， 抛开外在的理性的方法 ， 最终指引你决策的就是价值观 。 比如你认为事业的成功对你最重要 ， 还是家庭幸福对你最重要？一个刚刚生完小孩的妈妈要立刻重返职场 ， 还是陪伴孩子度过童年时光？留在大城市还是回老家？做公务员还是创业？这些问题都没有正确答案 ， 完全是个人的选择 。
再比如 ， 作为一个企业管理者 ， 你认为让消费者满意最重要 ， 让股东满意最重要 ， 还是让员工满意最重要？这三个满意很多情况下是一致的 ， 但有时候也会产生矛盾 。 如果让消费者满意最重要 ， 那就要少赚点钱 ， 多服务一些人；如果让股东满意最重要 ， 那就尽可能扩大利润；如果让员工满意最重要 ， 那就提高员工福利少加班 ， 甚至干脆像美联航一样 ， 为了给自己员工让座直接把乘客拉下飞机 。
根本来说 ， 价值观是每个人自己选择的 ， 它可不是一句空话 ， 它可以指导决策 。 尼采说过 ， 一个人知道自己为了什么而活 ， 他就能够忍受任何一种生活 。 我们可以在这补充一句：如果你知道自己的价值观是什么 ， 你就能轻松做出任何不让自己后悔的选择 。 不过希思兄弟说 ， 一般人往往做着做着就忘了自己的优先级 ， 只好随大流 ， 最好时不时反省一下核心价值观 。 咱们常说“不忘初心 ， 方得始终” ， 就是这个道理 。
第四部分
刚刚我们说的方法都是决策前和决策中 ， 其实做完决策也有一个很难熬的心理过程 。 老会胡思乱想：这么做对吗？万一不成功怎么办？这时候 ， 就进入了科学决策的第四步 ， 管理预期 ， 来降低决策后的焦虑感 。 所谓管理预期 ， 也就是对一些可能发生的不好的结果有个心理准备 ， 而且把这种心理准备反映到决策中 。 作者也给我们分享了两个非常实用的方法 。
一个方法叫作用“小剂量现实”去验证假设 。
经济学家蒂姆·哈福德在《适应》这本书里 ， 讲到了一位苏联工程师提出的试水三原则：
? 一是要尽可能地尝试新事物；
? 二是尝试要可控 ， 要确保试验不给我们带来灾难性的后果；
? 三是要获得反馈 ， 从结果中学习 ， 随时调整做法 。
你看这三条 ， 跟中国人爱说的“摸着石头过河”是同一个道理 。
举个例子 ， 美国有一家新成立的网站要招聘客服 ， HR 在招聘中设置了一个特殊的环节 ， 安排求职者去呼叫中心体验一天工作 。 求职者被要求听一段电话录音 ， 电话那头是一个很苛刻的顾客在投诉 ， 然后HR会给你很多警告：像这种客户天天都有 ， 我们的 IT 系统不好用 ， 我们会在节假日加班……这种招聘方式就是给应聘者提供一种“小剂量的现实” ， 提前警告一些可能出现的坏状况 。 你可能觉得这样的招聘也太耿直了吧？但事实上 ， 用这种方式招聘进来的员工离职率比之前降低了10% ， 大约节省了160万美元的招聘费 。
这本书还提到了一个研究 ， 有人调查了财富500强企业的 CEO， 观察他们的决策模式 ， 发现其中60%的 CEO 在做一件重大的商业决定时 ， 连计划书都没有 ， 一拍脑袋 ， 想做就做 。 有一位企业家很坦白地说：“我跟你说实话吧 ， 我做决定的时候 ， 从来不做什么市场调研 。 我根本就不相信市场调研 。 ”
那问题来了 ， 如果不调研 ， 科学决策从何体现呢？其实他们做决策的时候 ， 可不是一锤子买卖 ， 而是先用小规模试水 ， 也就是咱们前边说的“小剂量现实” 。 比如某个企业要推出一个新产品 ， 企业家不会一上来就大批量生产 ， 也不会等产品完全定型了再上市 ， 而是会先做出一个比较粗糙比较基础的原型 ， 小规模生产 ， 测试市场反应 。 如果反馈好 ， 就加大研发力度、扩大产量；如果市场反应冷淡 ， 那干脆放弃这个产品 。 这就是实干精神 ， 先小规模测试 ， 成了再搞大的 。 企业家所谓的“科学决策” ， 不是要不要做这件事 ， 而是把握好一开始的力度 ， 小步快跑 ， 快速迭代 。
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