拥抱中国新零售( 六 ) _新零售

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绫致时装在中国 500 多个城市经营着 8000 家门店，他们利用其全新的分销平台为消费者创造了无缝的全渠道消费体验（参见图 13）。该公司打通了线上线下的顾客忠诚度计划体系，建立起了一个深度的客户档案管理系统，能够将消费者在社交网络、淘宝、天猫、自有网站和其他网站上的消费行为数据与消费者在实体店产生的营销数据结合起来。这个拥有 3000 多万名忠诚会员数据的平台，能够定制化消费者业务，并根据消费者的独有特点，为他们定制差异化的营销内容。这种方法帮助该公司实现了线上线下渠道库存同步，并激发了诸如“在线订购，商店提货”的低物流成本的运营，成为绫致时装将交货时间从 3 天缩短到 1.5 天的有力举措。

这些分销方面的优化都使得品牌商可以引入领先的商业模式，进而提高 SKU 的效益，降低沟通成本。消费者数据能够促使企业为消费者创建更有针对性的零售终端网点，这将有助于品牌商通过为类似商店定制信息来优化沟通成本。

品牌商还可以从新获得的数据中产生对消费者的洞察来优化对零售网点的产品组合，每个零售商店都是收集消费者数据的中心。品牌商分析这些数据，得以了解消费者行为，识别出具有潜力的 SKU，生成消费者洞察数据，最终实现对品牌传播的有力支持。

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步骤5：优化组织和建设数字化运营模式

对于希望掌握新零售能力的品牌商来说，围绕客户和数据来建立自己的业务运营框架是至关重要的。然而，如果不重新设计组织架构，这些重大的举措都不会产生预期的效果，新零售的力量也无法充分得到利用。

许多品牌商开始着手建设自己的新零售业务，但是却不止受限于获取和分析数据的能力，而且也受限于未优化调整的组织架构和运营模式，使得从数据中获得的洞见难以分享而变成为执行力。

因此，领先的品牌商们深知聚焦组织、聚焦数据是变革的重点所在。

重点需要考虑的因素就是：组织结构必须允许业务功能无缝协同，这在传统组织结构中是很难做到的。想想看，目前许多企业采用的是在营销、电商等业务中使用着不同关键性业务指标的经营管理模式，汇报线也不支持跨职能的营销、销售、消费者参与及数据分析。线下实体渠道与线上电商平台之间往往缺乏协调，企业需要权衡这些潜在的业务冲突。

为了适应新零售不断变化的需求，企业需要优化其组织结构，组织调整设计成为一个企业数字化转型阶段至关重要的事务（参见图 14）。例如：

1. 在企业数字化转型的早期，当“数据”主要被用于开发新的销售渠道时，数据团队在销售部门中运作才是最有效的；如果数据被用于营销或支持消费者参与互动业务，那么数据团队协助营销部门的运作也才最具价值。

2.又或者，如果企业在数字化转型方面已经取得了一些进步，那么数据团队就可以成为独立部门，建立起与销售、营销等部门汇报共享数据的新机制，这种机制在将数字推广营销和传统推广营销结合起来创造协同效应时非常具备优势。

3.当然，对于已经在数字化转型方面取得长足发展的企业来说，数据团队应该是一个独立的业务组织。这个组织可以整合所有的数据资源，采用分散、敏捷的业务模型来辅助或推动快速决策。

不过，无论上述哪种情况，数字平台的功能都应该和消费者紧密相连，不断收集消费者提供和发生的各种信息，因为这是新零售的生命线！

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虽然数字化运营的最终目标是能够实现快速行动，但企业也要认识到，开放整个企业范围内业务敏捷性不是一蹴而就的事情。通常，多个项目阶段至少需要 2～3 年才能完成（参见图 15）。这个实施路径从“设置支持基础技术、选择工具手段”开始，并在选定的领域内授权给一些敏捷团队。下一个阶段则以“波浪方式”扩展这些敏捷团队的做法，直至在整个组织中建立起敏捷化作业。