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快手9年发展复盘，3亿DAU是如何养成的( 四 )

快手


Ø 利用算法而非时间顺序进行内容分发：利用算法，对内容和用户进行理解，再将人与内容进行更高效地匹配，用户的体验会比按时间顺序进行内容分发高很多 。
某种意义上，快手快速崛起的原因和电商下沉市场巨头拼多多非常相似 。一是，都抓住了当时主流媒体/主流电商平台在下沉市场的战略空隙；二是，对“连接”方式进行了创新，拼多多是通在人与商品之间的连接方式上做了创新，从人找货变成货找人，而快手是在人和内容的连接方式上做出了创新 。
几乎没有商业化变现，团队主要由研发人员构成在这个阶段几乎没有做商业化变现：这段时期，公司几乎没有推出其他的产品，也没有做太多商业化的动作，只是2016年4月上线了直播功能，依靠用户打赏的虚拟礼物获得少量收入，2016年快手仍然处于亏损状态 。
公司团队规模小，基本是研发人员 。2016年之前，快手的人员不到百人，而且基本是负责研发的程序员，几乎没有运营人员和管理类型人员，到了2017年初团队规模才达到300人 。
进行了B轮和C轮融资 。2014年6月，快手获得来自胡博予DCM资本和红衫资本的数千万美元B轮融资；2016年3月，获得来自华人文化基金、CMC资本、光源资本、百度投资部的C轮融资，投后估值约20亿美元 。
竞争环境相对宽松2013年快手刚刚转型成短视频社区时，同类型的产品有2013年3月、8月上线的美拍和秒拍 。美拍最初定位是是手机自拍的拍照分享社交应用，14年5月转型短视频社区，到2015年1月，DAU达500万，MAU达4000万，目前的MAU约2000万；“一下科技”的秒拍成为了微博的独家短视频应用，有微博的流量和明星资源，高峰时全域月活接近3亿，曾经影响过快手的用户增长（QM数据，17/3月活用户为2.76亿，当时快手月活仅为1.1亿），目前根据易观千帆数据，MAU约350万 。而抖音短视频于2016年8月上线 。抖音出现之前，在产品和定位上和快手非常接近的竞品基本是空白的，所以2013-2016年快手面对的竞争环境是相对宽松的 。
2013-2016年总结：
快手先是确立了“普惠、公平”的底层价值观，在此基础上，开发出符合价值观的产品、建立相应氛围的社区 。这段时期市场上并没有和快手定位相似度极高的竞品，快手的增长策略相对缓和，公司主要精力是放在产品的打磨上，几乎没有市场投放，凭借去中心化的社区生态及低使用门槛的产品自然增长到4000万DAU、1.1亿MAU 。团队构成非常简单，基本是研发人员，只有百人规模 。这个时期几乎没有商业化 。
2017-2018：加强运营，管理团队快速扩张，商业化渐入正轨2017年开始，公司面临几个变化和挑战：
1）来自抖音的竞争 。2017年之前，快手几乎没有面临太多的市场竞争 。抖音短视频在2016年8月上线，且抖音是以消费者体验为导向，通过算法+强运营的方式让用户浏览到最具吸引力的内容，用户增速非常快，在2018年中的时候，抖音的MAU和DAU陆续超过了快手 。快手必须要采取更加主动、积极的姿态去应对 。
2）轻运营的模式难以为继 。随着用户规模、内容的数量及多样性快速增加，单纯依靠算法，是很难对内容进行审核监测的，2018年4月，快手、字节两家公司因为对内容监管不力被广电总局约谈，快手APP和火山小视频被各大应用商店下架，快手的月活用户受此影响出现负增长 。
3）公司人员快速扩张，需要更多管理上的支持 。随着业务的快速发展、公司各业务/职能部门的不断扩充，快手的团队规模从2017年初的300人，扩张到2017年底的700人，再到2018年的6000人，需要更多管理上的支持 。
面对外部和内部的诸多变化，快手在团队建设、用户增长策略、运营方式、商业化方面，都进行了较大的调整 。但这个阶段，快手的动作，包括出海、强化运营、推产品矩阵等，更多是以一种被动应对的方式在进行 。
团队：大量引入外部管理人才，CEO重心由技术、研发转向管理公司从2016年下半年开始，就加快人才的引进的速度，从阿里、美团、腾讯、网易等大型互联网公司招募了大量人员，组建“CXO”职业经理人团队 。
虽然部分管理人员在一年之内离职，例如，首席内容官兼合伙人曾光明在2018年中离职（彼时快手面临内容监管不到位危机），首席人力官贲国肖入职后半年内离职，负责海外业务的首席增长官刘新华在2018年底离职（2018年底快手收缩海外业务的投入） 。
但这一批加入快手的高层员工，也有部分成为了快手目前管理团队的中坚力量 。包括但不限于：


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