上“中台”，是送分，还是送命？( 三 ) _中台

中台的理论基础：前台只是一层皮(这层皮也不仅仅是前端，还可以包括后面的前台领域系统)，基础设施只是一套没血肉的骨架，位于中间的看不见的血肉才是软件系统的核心，如果这些血肉每次都要重建，那么将严重阻碍新业务创新、试错的速度。

中台的方法论：和平台方法论并无差异——抽象通用能力+开放设计，这两者比例多大，不好说，这里也不想耍流氓那样用个二八定律去糊弄大家，相信不同的业务场景这个比例多少会有些不同。

中台的本质：四个字——系统复用。复用也分层次，也有复用程度之分，通过抽象出各种配置来支撑定制化这件事的本质也是复用——复用配置系统。

中台的实施原则：专注领域复用能力建设、配置大于研发。这个点看似很简单，但是极具艺术性，配置如何做到化繁为简很关键，如果发现配置复杂度比研发还大，那就瞎了。

阿里“大中台、小前台”战略的成与败
阿里中台建设之路
2016 ATF 阿里技术论坛于 4 月 15 日在清华大学举办，主旨是阐述阿里对世界创新做出的贡献。
会上阿里业务平台事业部&淘宝基础平台技术部负责人玄难阐释了淘宝经历 13 年的发展中，业务平台从零到有，同时又逐步演进为业务中台[3] 。
下面是个人梳理的可能与阿里中台战略提出有关的一个时间线：
2003 年，淘宝事业部成立，推进以淘宝为中心的电商系统。
2008 年，从淘宝事业部中抽出了一拨人，成立了天猫(最初期也叫淘宝商城) 。
天猫瞬间变火，业务话语权飙升，于是晋升成了天猫事业部，与淘宝事业部并驾齐驱。
但是由于主要的技术团队都还是淘宝的，所以你懂的，很多公司毛病之一：屁股意识太强，所以天猫的需求优先级总是比不过淘宝自身的。天猫业务团队自然就不爽了。
另外，到这个时候，天猫和淘宝的大部分业务系统都是各自建设的，但都是由淘系研发团队负责。
2009 年，共享业务事业部应运而生。领导层发现上述的问题后，决定成立一个与淘宝事业部、天猫事业部平级的事业部，用来处理他们的公共业务。
这么看起来似乎很棒，但却带来了另一个问题，共享业务事业部自身没有前台业务，自然话语权比较小，所以逐渐演变成一个两头受气、吃力不讨好的角色。纵使研发天天加班，也填满不了铺天盖地的需求。
2010 年，基于共享业务搭建的聚划算前台取得了喜人的成绩，从此说话腰杆子都直了。
当时集团就要求 1688、淘宝、天猫要想上聚划算，必须通过共享业务事业部。目前，阿里集团超过 25 个业务单元(如淘宝、天猫、聚划算、去啊等)都是基于这个共享业务事业部上构建的。
整体架构如下图所示：

文章插图

2015 年年底，集团“大中台，小前台”战略正式启用，逍遥子张勇在邮件里写道：
“构建符合 DT 时代的更创新灵活的‘大中台、小前台’组织机制和业务机制：作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场;中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑” 。
尝到了共享业务事业部的甜头后，加上前往超级细胞获得的灵感，集团大胆的走出了激进的一步：构建集团中台，纳入更多的 BU 。
此时的整个中台的大致结构如下：

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其中玄难负责业务中台事业群，致力于构建和推行整个集团的业务中台。
2019 年，玄难离职创业，方向为电商中台。坊间一个比较靠谱的说法是：2015 年阿里制订了一个 15~18 的三年中台战略，但到 19 年还没有任何建树，所以中台大将玄难不得不引咎辞职。
2019 年阿里组织架构又进行了调整[4]，如下图所示，中台的影子已悄然不见，取而代之的是出现了很多能力型 BU 和基础基建，这标志着中台回归本质化：复用。
既然是复用，自然是被复用的能力型 BU 躺在下面，面客业务性 BU 在上面各自发展。