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如何激发全员领导力 樊登读后感?如何激发全员领导力总结( 三 )


可以说，下放决策权是通往“领导者-领导者”模式的一个重要的桥梁 。为此，马凯特在书中也列举了很多具体的方法，比如优化工作流程，取消一些无谓的监管体系，改变上下级之间的沟通方式等等 。在这里，我为你先挑选了两个，在初始阶段，很有代表性的方法，剩下的一些方法我们会结合第二部分的落地环节再详细说 。
正所谓万事开头难 。所以，马凯特前期对船员们进行了细致的观察后，选择从中层管理者——船上的一大批军士长身上入手 。而这背后，当然也是很有门道的 。
马凯特思考，如果我从最上层的管理角色，比如副指挥官、潜艇警卫长和部门长官开始改变的话，这就意味着，我们明明想实行的是自下而上的领导哲学，使用的方法却是自上而下的，本身就是相互矛盾的 。更何况，这样的改变就只能涉及6个人，底下的人该什么样还是什么样 。
那我们能不能选择从最低级别的士兵开始改变呢？也不好 。为什么呢？一来，这些士兵长时间习惯服从命令，可能还需要补补领导力的课；二来，他们和最上层的领导者之间距离很远，如果没有获得指挥系统的支持，某个个体的贸然转变，肯定会受到组织的质疑 。
于是，马凯特决定把切入点放在了中层管理者——军士长身上 。要知道，长期以来，在海军系统中，军士长们的决策权被严重削弱 。比如最小的一件事，底下的士兵要请假申请外出，军士长是没有权力就批复同意的 。需要经过14步请假流程，好多位不同级别的长官签字 。可能已经到了士兵请假外出的那天，系统里流程还没走完 。这是很不合理的 。
马凯特找来所有的军士长，就问他们：你们认为在座的各位是圣塔菲号的中坚力量吗？大家不假思索地回答：是的，当然！马凯特又问了一遍：真的是这样吗？这个时候有人开始出现迟疑：也许吧 。紧接着，马凯特就问：那大家想尝试改变吗？
通过这种方式，马凯特试图和他们确认，这些军士长是否做好了主动承担责任的觉悟，大家可以开诚布公地进行讨论 。最后讨论的结果是军士长们要对自己下属的表现负起责任，参与到大部分事务的运行中，包括处理请假外出这样的事 。在很多文书中，他们都附上了“军士长亲自负责”这一条 。
你肯定能想象到，有一些军士长对于自己将要承担的责任，内心是排斥的 。但是这都不是现阶段最重要的事，让一些决策权回归到本该掌握它的人身边才是最重要的事 。在企业管理中，尤其是这样，中层管理者们应当是被持续给予重视的一群人 。
好，确定了决策权的所属人之后，马凯特下放决策权的第二个关键点就是，改变上下级之间的沟通方式 。
有一次，全潜艇上的士兵都在紧张地准备工程演练，演练进行得很顺利，马凯特决定给他们增加些难度 。于是，他和高级长官比尔就建议，把电力推进装置的转速由1/3提升到2/3，这样一来，故障排除人员就需要加快速度解决故障 。
长官比尔下令：“加速到2/3 。”没有任何人说话，尴尬的气氛持续了几秒，掌舵人员本来应该执行这个指令，但他在座位上什么都没做，显得局促不安 。
马凯特敏锐地察觉到了掌舵人员的紧张状态，问他发生了什么事 。他告诉马凯特：“指挥官，电力推进装置上没有2/3转速 。”
这和马凯特之前服役过的潜艇装置不同，看来马凯特发布了错误命令 。他表扬了掌舵人员后找来了长官比尔，问：你知道这个电力装置上没有2/3转速吗？比尔回答：“是的，指挥官，我知道 。”
这就奇怪了，马凯特继续问：“那你为什么还要下达这样的命令？”
长官比尔也很诚实，他说：“因为您命令我这样做，我以为您掌握了一些我们不知晓的军事机密 。”
这件事给马凯特再一次敲响了警钟，原来他又把船员们带回到了自上而下、命令和掌控的管理模式中 。之后，为了避免直接下命令，马凯特决定让长官们主动用“我计划怎样怎样+再加上一句解释”来陈述自己的想法，而他则会回复“非常好”，表示同意执行 。
注意啊，你可千万别小瞧这么一个沟通方式的转变 。虽然听上去有点像是在用语言技巧，但是通过这样简单的一个沟通方式的转变，实际上，马凯特是在启发这些长官从一个被动追随者的角色，转变为主动领导者 。
不过，这里面的难点当然是，每一天都坚持这种更开明的讨论方式是很辛苦的 。马凯特需要经常压抑住自己想要发布命令的冲动，尤其是遇到一些特殊情况的时候 。


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