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如何激发全员领导力 樊登读后感?如何激发全员领导力总结( 四 )


马凯特说，有一次，眼看事情快要搞砸的时候，他真的非常想大声下达命令，但他只能盯着自己的鞋子喃喃自语：“我们不能这样，我们必须找到另一个解决方案 。即使我们已经失去了攻击的好时机，我也需要潜艇上的每个人去思考 。”
结果等了几秒后，他的等待得到了回报，开始有人提出解决方案 。马凯特知道，很多时候，这些长官的经验已经能够给出大部分问题的答案了，他们只是不愿意说出来 。有时候哪怕你等待几秒也是值得的，因为自上而下的模式的顽疾是很难从根本上打破的，对每个人来说都一样，只要一不留神，很可能之前做的努力都会白费 。
所以，现阶段他们要做的就是，坚持使用“我计划+一句解释”以及“非常好”的这种沟通方式 。马凯特根据实际情况判断后进行授权，而这些长官当然也会希望得到积极的肯定，尽可能展现自己完整的思维过程和对计划的可行性分析 。
你发现没，确定组织中的关键人物，确定一个双方都能接受的沟通方式，其实是管理中最容易看到效果的两个方法 。这样一来，作为管理者，你会更倾向于提醒自己，少发布指令，多给予反馈，而作为员工，你也会在对话中学会如何提前一步思考，高层决策者的视角是什么样的，我怎么给上级解释更有说服力 。
第二部分
但是，真正有管理经验的人都知道，仅仅靠下放决策权是不足以激发出每个人的领导力的，只能说这是一个好的开始 。想要真正实行“领导者-领导者”模式，还需要两根稳固的支柱 。第一，提高每个人的能力，第二，确保组织中每个人都知道前进的方向 。我们一个个来说 。
第一根支柱是提高每个人的能力 。也就是说，在尝试下放决策权时，你需要确保这个人是有能力做好决策的 。有能力，团队才能踏踏实实走好脚下的路 。
否则，光有决策权，能力无法匹配，哪怕作为管理者，你想要授权，也会对这种模式感到失望 。然后又回到，“算了，你看他还是不行吧，还是得我来指挥”的这种怪圈中 。
马凯特认为，很多管理者不是不想放权，而是尝试放权了之后，效果不好 。他们就会认为，授权这个方式是不对的 。但是实际上，他们并不知道，是后续的措施没有跟上，导致权力和才能这两者出现了错配 。所以，当务之急就是，要想办法提高员工的能力 。
马凯特在书中给了一些具体的建议，今天我们重点讲两个比较特别的建议 。
第一，主动拥抱外部检查人员 。什么意思呢？在圣塔菲号潜艇上，马凯特提倡要把每一次训练或者犯错，都当成一次学习机会，所以船员们的学习对象，并不仅仅局限于自己身边的人或长官们，甚至还包括这个组织的监管者 。
马凯特发现，以往，面对外部检查，所有船员既紧张又焦虑 。而自己当然也会出于人性本能，想要保护偏袒整个团队，认为这些检查机构有点像是专门来打乱潜艇的日常工作安排的 。事实上，这也符合大多数企业在面对检查时的状态 。
但是，马凯特后来意识到，显然这种状态是不可取的 。因为这就意味着，他们将会错失很多次宝贵的学习机会 。马凯特发现，不论是检查结果是好还是坏，每一次被检查出错误后，发起的事故研讨会其实都是船员们能力提升最显著的机会 。
因为如果他们在某些领域的工作方式非常新颖，就会把这些检查人员看作拥护者，并分享这些好的做法 。如果他们在某些领域的工作方式非常糟糕，需要帮助，他们就会把检查人员看作获取相关信息和解决方案的有利渠道 。所以，马凯特希望通过主动拥抱检查人员，直面问题的这种做法，在圣塔菲号上形成一种“敏而好学，不耻下问”的风气，而不是“讳疾忌医” 。
第二，想要提升每个人的能力，要设定好目标，而不是做法 。之所以提出这个建议，其实最早是因为马凯特还是个士兵时，他就发现，当上级交代清楚一件事的目标，而不是规定好一步步明确做法时，自己的表现最好 。而一旦规定了做法，整件事的解决方案，就有可能因为受到流程限制，导致变形 。
最典型的例子是，有一次，圣塔菲号正在进行火灾演练 。最佳的救火时机是火灾发生后的两分钟内，所以船员们需要在两分钟内，赶紧拿到消防软管扑灭大火 。但是令人奇怪的是，火灾警报响起后，许多靠近消防软管的船员们只顾着往外跑，而负责消防工作的当天值班船员们，却拿不到那些软管，因为这些往外跑的人堵住了他们往里进去救火的通道 。


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