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如何激发全员领导力 樊登读后感?如何激发全员领导力总结( 五 )


马凯特不理解，为什么这些靠近消防软管的船员不能直接灭火呢？难道他们不知道灭火的紧急性吗？结果调研之后才发现，并不是，原来是工作流程中规定，当日值班人员才是应急消防人员，可以灭火 。
这是非常不合理的 。马凯特说，我们的真正目标是尽快灭火，但是这些工作流程却束缚了人们的做法，让他们在毫无意识的情况下偏离了真正目标 。事实上，出现这样的问题也在提醒管理者，需要排查自己的组织中，是否存在这样限制员工做法的流程规定 。我们要设定目标，而不是具体的做法，只有这样，团队成员的潜力，才有可能不受束缚真正被激发出来 。
好，到这，我们刚刚说的方法还是围绕如何提高人们能力这第一根支柱，达成“领导者-领导者”模式还需要第二根支柱是，确保组织中的每个人都知道前进的方向 。因为长远来看，光有能力，只能走好脚下的路，有了方向，大家才能看清未来的路 。
那么该如何确保每个人都知道组织的方向呢？马凯特在书中建议，作为管理者，千万不能指望自己强调了几遍，大家就能理解 。更真实的情况是，人们从情感上支持你，希望改变，追求卓越，但是却从行动上展现的还是，只要我做完本职工作不犯错就行 。这样当然没有人愿意追求更高的目标，因为我每多做一些，就意味着出错的概率可能更高一些 。
所以，马凯特说，你需要时时说，天天说，一有机会就要说，不断重复，我们的方向是追求卓越，而不是避免犯错，我们认可每个人都具备领导力 。
当然，除了不间断地重复这个信息，马凯特还做了 。
比如，最基本的，他会鼓励船员们谈谈自己的看法，质疑领导的决定 。比如，他会把的精力倾注在员工的晋升计划上，而不是日常的杂事中 。为了能够让的船员通过海军系统中的竞争上岗考试，马凯特专门针对船员们的薄弱环节设立了培训计划和模拟考试制度，他向船员们反复灌输一个观念是：你可以获得晋升，因为我们会帮助你 。
而且不局限于关注船员的个人发展，马凯特甚至关心他们的家人 。有一次，在圣塔菲号潜艇处于工作繁忙，不允许有任何人事变动的特殊时刻，马凯特还会为了，比如某位船员的父亲生病了，或者妻子要生小孩，需要请假这样的事，不断地向总司令争取机会，并妥善安排组织上的人员变动 。
马凯特说：如果我不能让他们相信我正在为他们谋福利，当我叫他们努力工作时，那将会更加艰难 。当下，最起码，他能确保在圣塔菲号上，不会出现“指挥官和船员”方向对立的情况 。
再比如，马凯特会在每次船员取得优秀表现后，即时认可，对他表达感谢并颁发奖章 。以往，因为行政程序，颁发奖章的工作一般都是在船员离职前三个月才会陆续进行，并且奖章数量是有限的 。
在马凯特看来，这种做法不但让船员不知道组织上赞赏什么行为，甚至还有可能造成内卷 。因为船员们很有可能因为争夺有限的奖章，而把队员当成竞争对手 。
这个问题值得引起企业管理者的重视，因为有些企业不仅做不到即时认可，还会设置数量有限的绩效表彰，领导者并没有意识到这样的做法，实际上会分离团队内部的力量，造成内卷 。
我们的方向是要让整个组织中的人都成为协，共同对抗外界挑战，一起前进 。所以，马凯特建议管理者，用即时性认可去强化你所期望的行为，设置没有数量限制的优秀绩效奖励，才能确保让每个人变得更好，整个组织发展得更好 。
结语
好，到这，我们简单总结一下 。在这本书中，马凯特认为每个人天生就自带领导力 。想要达成“领导者-领导者”管理模式，一个重要桥梁是要下放决策权，能让这个模式真正落地的两根支柱分别是提高每个人的能力，和确保组织中每个人都知道前进的方向 。

如何激发全员领导力 樊登读后感?如何激发全员领导力总结

文章插图
圣塔菲号的巨大转变也证明了马凯特的这套管理模式的先进性 。我们前面说过，在他卸任后的十年内，圣塔菲号潜艇依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率 。这才是衡量一个领导者领导水平高低的最好证明 。可以说，马凯特提出的领导模式，是留给海军组织中的所有人，甚至是管理领域中一笔宝贵的财富 。
最后，马凯特在书中提醒我们，作为管理者，或者是哪怕拥有一丁点权力的人，你都要警惕的两大陷阱是：“紧抓控制权”和“吸引追随者” 。说白了，当你发现自己什么事都要亲力亲为，信不过别人，或者你身边人总是认可你的看法，都按你说的来，就要当心了 。


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