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物业管理公司五种组织架构介绍 物业公司组织架构( 二 )


◆成长阶段(功能结构)
企业从初创阶段进入成长期后，随着企业管理项目的增加，线性系统已经不能满足企业的管理需求，线性功能系统开始出现 。在公司层面，有人力资源部、财务部等综合职能部门，也有物业管理部、质保部等专业技术部门 。虽然职能部门发挥了作用，减轻了领导的负担，但同时，部门之间也有责权利的划分 。部门之间的横向合作被搪塞，信息沟通效率降低 。职能部门对项目指手画脚，行使职能权利，但很少为项目解决实际问题，容易产生对立情绪 。基层组织缺乏必要的自主权，决策链长度增加，对客户的响应速度变慢，客户满意度降低 。
在这个阶段，企业比拼的不再是经验，而是专业能力 。组织呈现智能化管理特征，企业所有者部分授权职能部分，使企业以有限的资源尽可能创造更多的价值 。
◆快速发展阶段(分权制衡)
随着企业管理规模的进一步扩大，开始出现在某个地区或某个城市的分支机构，原有的组织形式已经不能满足企业的管理需要，于是应用事业部制的组织结构和矩阵式的组织结构 。一方面满足了集中决策、分散经营的实际情况，另一方面也解决了市场竞争和客户需求多样化的问题 。
事业部的组织体系实现了事业部的独立运作，事业部成为利润中心，可以灵活管理，主动适应外部环境的变化 。但司令部对师的可控性降低，“被外军命令会有些影响”的情况出现 。事业部可以培养人才，总部培养不出优秀的管理人才 。更多的人才从事业部转移到总部，从利润中心转移到成本中心，不再直接为公司创造利润；毫无疑问，总部的存在在企业中趋于官僚化，人员臃肿，信息资源网络更加僵化 。总部的管理成本会分摊到每个项目上，企业利润率开始下降 。
当一个企业同时在多个维度上实施管理，就会形成矩阵结构 。公司内部设立专业的职能管理部门，根据项目的类型和区域分布，设立不同的管理办公室 。项目人员同时接受双重领导，形成交叉管理形式 。
物业服务企业组织结构的项目化发展趋势
到目前为止，中国的物业服务企业一直在朝着大而全的企业结构模式发展 。长期以来，企业都在不断追求组织规模 。但随着专业公司的出现和壮大，以及人力成本的不断增加，这种一味追求企业组织规模的做法已经不合时宜 。随着信息时代的到来，缩小企业规模，划小核算单位已经成为现代企业的一种时尚，正受到企业界的推崇，企业的组织结构也将逐渐变小 。资产、委托生产、业务外包等 。为企业组织的小型化提供了条件 。
物业服务企业项目的组织结构要有利于“项目管理”的理念，将项目思维渗透到企业的各个业务领域和流程中，使组织结构以管理节点为中心向多个方向发展，从而使企业管理跨度灵活，弱化甚至消失企业管理层级，最终使组织保持健康状态 。
项目管理模式的框架更加关注客户价值和过程，将工作划分为小规模的任务，将组织演化为以客户为中心、面向业务的网络组织结构 。
进入可持续发展阶段，要求公司治理结构更加合理有效，企业核心领导班子团结高效，企业激励约束机制健全 。企业的规模到了一定程度，就不是一个人能胜任的了 。需要发挥集体智慧和系统力量，使企业保持最佳状态 。企业要善于培养和调动管理者的积极性和创造性，抢占企业的市场主导地位，具备快速、主动适应市场的能力，引领行业发展和市场潮流 。
企业要解决可持续发展的问题，实现项目管理，将企业的战略规划与员工的短期和长期利益结合起来 。目前，一些物业服务企业引入“合伙人管理”，其根本目的是打造“共创、共享、共赢、共享”的机制，激发各个层面员工的内在智慧和能力，为企业创造更多价值 。为了实现企业管理层面的项目管理，无论哪项业务都可以有亏损，只有这样企业的整体运营才能处于最佳状态 。
为了适应外部经济环境的变化，我们必须优化和调整自己，摆脱官僚作风和行动迟缓，使企业充满敏捷性和适应性，从而增加企业的活力 。物业服务企业的组织结构形式必须与企业的发展阶段相匹配 。组织结构是超前还是落后于企业的发展阶段，都会影响企业发展的速度和效率 。


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