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如果没有他和张忠谋死斗20年，台湾半导体要缺半边天！( 二 )


在曹兴诚看来 ， 张忠谋就是照搬了自己的创意 。但当时 ， 当着工研院院长的张忠谋职级比曹兴诚高出好几等 ， 同时还兼任着台联电的董事长 。
人在屋檐下不得不低头 ， 曹兴诚也唯有压抑愤慨 ， 直到多年后 ， 当台联电有能力与台积电掰手腕时 ， 他才对外提及这段往事 ， 而张忠谋则从未对此回应 。
外界为此争论不休 ， 是非曲直唯有天知地知 。
台联电有能力与台积电掰手腕 ， 也是曹兴诚斗来的 。
创立台积电 ， 兼管台联电 ， 张忠谋的重心自然更倾向自己一手哺育的台积电 。1988年 ， 台积电拿下英特尔的大额订单 ， 代工之路走上正轨 ， 而台联电则依旧挣扎于IC设计与制造的陪跑之中 。
1991年 ， 已是台联电总经理的曹兴诚 ， 不愿继续“陪太子读书” 。
他以张忠谋没有给台联电与台积电同等的待遇为由 ， 联合其他董事共同罢免了张忠谋台联电董事长的职位 ， 而且获得成功 。
这件事在台湾引发轩然大波 ， 彼时张忠谋的地位还不像今天这般牢不可破 ， 由此受到了不少风言风语 。
曹、张二人正式决裂 。
【4】
罢免了张忠谋 ， 曹兴诚顺理成章接棒成为董事长 ， 台联电由此进入新的发展阶段 。一段台湾半导体双雄逐鹿的格局也就此展开 。
开始几年 ， 台联电采取芯片代工、设计业务、SRAM（静态随机存取记忆体）并行的策略 ， 三大业务各占三成多的比例 。
在设计上 ， 台联电四处开花 ， 从VCD芯片到汽车芯片 ， 什么都做 ， 也都做得不错 ， 但是曹兴诚并不满足 ， 他想要夺回“属于自己东西” 。
1995年 ， 曹兴诚的机会终于来了 。
是年 ， 芯片代工模式已被业界完全接受 ， 台积电订单源源不断 ， 但产能有限 ， 于是定出一个先交订金预购产能的策略 ， 引发某些客户不满 。
抓住这个机会 ， 曹兴诚给台联电来了一次大变革 。
他宣布台联电将从IDM彻底转型成为芯片代工厂 ， 原先的芯片设计部门则全部分割出去成为单独的公司 ， 台联电只负责控股 ， 不负责具体经营 。
这一转变看似突然 ， 实则是曹兴诚多年预想的结果 。也让他通过一系列孵化与扶持 ， 在台积电之外 ， 为台湾筑起芯片设计的产业生态 ， 在制造之外 ， 给台湾半导体乃至整个IT业的发展大大加分 。
张、曹两人都算不上技术专才 ， 而是管理技术专才的专才 。
曹兴诚在管理上留下了很多脍炙人口的妙笔 。早年初任台联电总经理时 ， 他便首创分红配股制度 ， 提出让每个员工都是老板 ， 这一策略引得台湾科技企业纷纷跟进 ， 由此吸引了一大批海外优秀人才 。
曹兴诚是“二八法则”的忠实拥趸 ， 他坚信一家公司超过80%的成绩由20%的人创造 ， 所以他特别重视这些人 ， 将公司利润的80%分配给表现前20%的人 。
除了让利 ， 曹兴诚还非常了解精英们的心理 。
他一直在台联电内部宣传：“出去开疆辟土 ， 是我们最高的荣誉 。”他鼓励各部门负责人自己建立新公司 ， 担任总经理 ， 与台联电互成犄角 。
这一模式令台联电各部门有了极强的独立性 ， 也为台联电彻底转型代工设立了先决条件 。转型后 ， 曹兴诚鼓励开疆拓土的策略收获了井喷式的回报 。
联发科、联咏、联阳、智原科技等一批声名卓著的企业 ， 均由台联电的部门转变而来 ， 这些部门的负责人转身成了企业的老板 ， 组成了蔚然壮大的“联家帮” 。
遗憾的是 ， 曹兴诚通过这样的转型 ， 让台联电实现了芯片设计的大突破 ， 但他自己心心念念的芯片代工 ， 却最终落了个彻底被时代边缘的结果 。
而他原本是有机会打赢 ， 甚至已一度赢得了战争的 。
【5】
相比张忠谋 ， 曹兴诚更善于通过开放、合作与共享干大事情 。
宣告转型大计后 ， 短短4个月内 ， 曹兴诚就联合12家美国IC设计公司 ， 集结400亿新台币 ， 一口气创立了联诚、联嘉、联瑞三家半导体代工厂 ， 并在随后一年内 ， 将合资代工厂的规模扩增至4家 。


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