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对话腾讯总办局外人杨国安：首次复盘腾讯变革全过程( 四 )


杨国安：产业互联网未来是很重要的一片天 ， 而且Pony说一定全力支持他 。调整走QQ会有感情的不舍 ， 但是理性上他接受了 。TO B业务需要领军人物 ， 他也知道总办里面有TO B背景的 ， 就是他 。
问：还有没有冲击到一些人 ， 要特别去做工作的？
杨国安：我们变革过程当中 ， 提出干部要能上能下 ， 一批中干离开 ， 有一些高管离开 ， 但都比较顺利 。腾讯的文化还是比较人性化的 ， 没有太极端 ， 比较好聚好散 ， 这也是我的理念 。
问：没有造成反弹？
杨国安：没有大的反弹 。大家有共识 ， 有参与 。我们在2018年9月中的干部管理大会上 ， 很多干部提了方案 ， 有人提出自己部门不需要存在 ， 那就合并了 。大家都看共同的利益 ， 所以反弹比较少 。
另一方面 ， 高管定了调 。当高管说我要干这个事情 ， 发出一个很坚决的信号 ， 中层也没有什么抵抗的 。我们的做法可以说是又软又硬 ， "软"是指人性化 ， "硬"是指改革的决心很坚定 ， 不要想跟公司讨价还价 ， 做事情一定是公司整体利益优先 ， 第二 ， 涉及到个人的问题 ， 人性化 。
问：我之前看过一个数据 ， 说是 80％的改革项目都是失败的 。
杨国安：最终的结果达不到本来的战略意图 ， 这就是失败 。我用很简单的方程式 ， 变革的成败等于Q×A 。Q（Quality）就是变革方案本身的质量——方案是不是对症下药 ， 诊断准不准确；是一个很表面的变革 ， 还是一个深入的变革 。A（Accept） ， 就是大家接不接受 。一个天才想出很好的方案 ， 但团队不接受 ， 也很糟糕 。反过来 ， 很多人都很接受 ， 但方案是妥协方案 ， 妥协到根本解决不了问题 ， 一大群人高兴 ， 有什么用呢？一群在这个行业有经验的聪明人 ， 拿出一个有质量的方案我觉得不难 。最麻烦是加了太多办公室政治 ， 只偏向对自己有好处的方案 ， 影响了Quality 。
问：你也给很多公司诊断 ， 碰到企业办公室政治高的情况 ， 你怎么处理？
杨国安：有的企业家的内心是恐惧的 ， 缺乏安全感 ， 不敢拥抱变革 ， 担心风险 ， 自己的控制权变少；有一家公司 ， 三个创办人各有各的利益 ， 变革时每一个人都想着自己 。但我会以公司长期整体利益优先的视角来判断哪个是最好的方案 。最后的结果可能其中两个要调整工作职责和定位 。
问：你在诊断的过程中 ， 并不只是听大家总结 ， 你要不断挑战对方 。
杨国安：你脑海里面是有判断的 。诊断的时候不只听一个人的意见 ， 各层级的人、外部人的意见你也要听 。开会之前一定要做很多工作 ， 比如"9·30变革"前期 ， 我跟战略部、HR先模拟诊断公司存在的关键问题 ， 和高管讨论之前 ， 我们自己已经有一个判断 。
所以 ， 为了确保Quality ， 你自己要有一个Quality ， 自己搞清楚 ， 保持诊断的专业度 。什么叫内部的局外人？局外人就是保持中立 ， 公司整体长期利益优先 ， 让别人信任你 ， "内部" ， 长期跟踪这个企业 ， 不断了解来龙去脉 。
问：做到中立 ， 也需要做一些舍弃？人其实本能就会倾向扩大自己的权力 。
杨国安：所以每个人有不同的追求嘛 ， 有些人要直接管团队的 ， 但是对我来讲 ， 我也不晓得为什么演变到今天的角色（大笑） 。
我带的人都是精兵强将 ， 小团队作战 ， 不会管很多人 。可能是当老师的背景 ， 老师本来就想帮忙别人 ， 顾问也是帮忙别人 。可能我觉得自己也不是一个将军式的一号人物 ， 是我比较合适做一个参谋 。
这是我的个人追求 ， 也是我的强项 。那么既然扮演了这个角色 ， 我就要做到极致 。
问：这个极致 ， 能否展开一下 。大家对将军的角色是比较熟悉 ， 你这个角色比较陌生 。


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