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美光科技 裁员?苹果手机在国内禁止使用了吗?( 七 )


第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组 。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙领导集中力量开发最关键的领域 。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强 。1995年，三星财团60％以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善 。
第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员 。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35% 。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子” 。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去 。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力 。”
高端品牌战略：尹钟龙重塑三星
摆脱经济危机的威胁只是一个发端 。1999年以后，尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星电子消费品牌内涵方面 。重生后的三星电子不再是一个低端消费类电子产品品牌，而是一个令人耳目一新，足以与索尼、摩托罗拉、飞利浦等世界知名品牌叫板的后起之秀 。
企业将自己定位为高端品牌，不但采取了更为精心计划的营销策略，着重于生产高端的电器产品和手机；甚至决定完全抛弃低端产品 。尹钟龙顶住各种方面的压力，说服大股东李昆喜家族，大力缩短存货周期，比竞争对手平均少2周以上 。
尹钟龙甚至亲自站柜台，演示电子产品的推销 。三星电子有个“生鱼片营销理论”，即电子产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了 。兵贵神速，三星电子的产品永远是市场上的“生鱼片” 。
在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高昂的利润 。
在提高管理、研发的同时，尹钟龙采取了更积极的人才策略 。即使是在金融危机时期，三星电子仍然在人力资源上投以重资 。在过去5年，公司共招募了800多名博士，300多名毕业于欧美名校的MBA 。
尹钟龙还对三星电子的重点市场美国的经营进行了整顿 。他于2001年任命Oh Dong Jin为美国分部CEO，从AT&T引进彼得·斯卡里任斯基主管手机销售，聘用曾在优派公司、《计算机世界》杂志工作的彼得·威德法尔德领导营销 。
尹钟龙还给位于汉城的公司总部带来新鲜血液——他把一个老外活生生塞入了董事会 。新成员48岁的埃里克·金于1999年被任命为主管全球营销的执行副总裁 。金的倔强性格曾经引起英国分部的许多经理不满，但尹钟龙对金的工作给以坚决的支持 。后来三星电子招募了很多有海外工作背景的高级人才，在人力资源上大开绿色通道 。
转型后的三星电子成为一家决策灵活的“网络型公司” 。尹钟龙倡导的网络化企业概念不仅仅是实现内部管理的科学化，在三星电子转型过程中，企业被赋予了非常公开的决策和实施过程，核心是使各种信息由下而上公开广泛地传递，让管理层和被管理层都积极参与 。
尹钟龙强调，只有透明、清晰才能做出重要的和正确的决策 。建立起新的作业方式是管理变革的主导 。改革之后，三星电子独立的生产部门将更具有自主性，从原来集中型的管理体系转向一个网络型的管理结构 。
“这使得我们公司的决策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了较高的提升 。”尹钟龙参加亚洲商业年会总结三星电子重组的经验时说，“公司竞争力的大小决定于公司开发能力，以及公司内部信息交换网络建立的优劣程度 。”
尹钟龙为三星电子建立了新的愿景目标“引领数字融合的革命” 。为实现这一宏伟目标，他制定了一个名为“数字化e企业”的重大计划，其本质是一个将客户和企业价值最大化的战略 。它通过提供全面的解决方案和集中处理的方法来增加价值并优化供应链 。
三星电子又一次走在了竞争对手前面 。业内预计数码产品在5年内将大行其道 。数码电视、各种数码家用电器及网络设施都将被大量使用 。如果个人通讯数码化、家庭生活数码化都成为现实，三星电子就有了增长的机会 。近70亿美元现金，为研发、工厂建设和营销创造了条件 。由于有了清晰的目标和战略，尹钟龙成功地将整个公司的员工紧密地团结在他的周围 。1999年，三星电子取得了令人惊讶的成绩——公司收入增长了十倍之多，公司的股票上升了233％，净收入猛增了100多倍 。


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