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有什么关于学习方法和思维转变类型的书籍值得推荐 李伟希( 三 )


所以，二难推理就是我们常说的“左右为难两头堵” 。
二、二难推理与悖论有什么关系？有什么区别？
首先，为什么会有悖论？悖论是形式逻辑的产物，因为形式逻辑的最基本一条，就是1就是1，2就是2，而悖论可以是1也可以是2，并且都成立 。悖论都是因形式逻辑的思维方式而产生 。在所谓的对称逻辑里边，悖论就迎刃而解 。
比如在“半费之诉”中，老师和学生的提出的都是独立的二难推理，但这两个二难推理合在一起，其结论就是，学生既付老师的另一半学费，又不付另一半学费，于是就成了悖论 。两个二难推理组合成为了一个悖论 。
悖论和二难推理都含有“左右为难”或“进退两难”的意思，但还是有区别的 。悖论是得出“既是又否”的结论 。比如著名的罗素悖论，得出结论是，理发师既要刮自己的胡子，又不能刮自己的胡子；再比如《堂吉诃德》的士兵，得出结论是，既要绞死他，又不能绞死他 。
而与悖论不一样，二难推理，是得出“不管如何都应该是这样”的结论 。
三、如何破解二难推理？
二难推理是有高度的说服力的 。因为本身的逻辑是成立的，并且这种推理反映了左右为难的困境，经常好像是在考虑了所有的可能之后下的一个结论，所以很容易说服别人 。
但是我们只要知道“半费之诉”的案例就可以看出来，二难推理完全有同样可以逻辑成立的另一面 。所以当别人用二难推理说得头头是道的时候，好像全世界的可能性都被他说全了，注定只能如此的时候，不用怕，随时就可以捻起一个反面的结论，也可以头头是道 。
别人可以用钢叉叉你，你也可以同样叉回去 。所以，这个二难推理有一种说法也叫“莫顿之叉”，也就是从这个角度二难推理是成立的，但反过来从另一个角度也能证明是成立的 。这一点，在辩论赛的时候往往屡见不鲜 。
我们尝试着改变一下以上郭德纲的表达：
正面回应是以大欺小（所以我要勇敢面对，以正视听）、如不回应是理亏默认（所以我要勇敢面对，以正视听）、马上回应是气急败坏（所以我要勇敢面对，以正视听）、回应慢了是处心积虑（所以我要勇敢面对，以正视听），（所以）不管如何冷眼看轻薄，我都要勇敢面对，以正视听 。
我们发现，这个二难推理也能够成立，但最终的结论与郭德纲的却截然相反 。
总结：
传说中的“进退两难”、“左右为难”，如果你懂二难推理，其实都不难 。
Q5：做为一名行政总监，如何制定公司的培训方案？楼主，你好！在制定培训计划前，先做需求调研 。简单说就是谁需要培训？需要培训什么内容？
在完成了培训需求调研之后，就要制定月、季、年培训计划 。在制定培训计划时，除了要参考《需求调研报告》以外，还要参考企业的其他与培训有关制度和规定 。比如有的企业有《培训制度》 。这些都是制定培训计划的依据 。
接下来：
1、培训预算的确定、分配 。
首先要考虑预算问题 。如果企业培训预算不能支持培训计划，培训计划制定得再漂亮也没意义 。
2、培训类型、方式、级别
根据培训内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同培训类型，同时对于不同培训项目，我们可以采取不同培训方式 。另外根据培训范围不同，我们可以将培训分为公司级和部门级两类 。
3、培训计划的制定
3.1、先公司，后部门
在制定培训计划时，可以先制定公司级培训计划，然后再制定部门级培训计划 。公司级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培训等培训计划 。
3.2、明确各培训项目信息
培训项目信息包括培训月份、培训类型、培训名称、培训方式、参加人员范围、重点参加人员、费用预算等 。对于重点参加人员，在培训后要进行考核 。
3.3、与部门讨论
部门级培训计划要与各部门经理讨论 。在讨论中，各部门经理会提出增加培训内容和培训预算 。
3.4、告诉当事人
在培训需求调研中会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工（主要是"工作态度好，工作技能不符合"的第三区员工），公司除了在培训计划中将他们作为"重点培训参与人员"以外，最好将"工作技能不合格"的信息告诉当事人，让他们有一种培训压力 。这样会使他们更加积极主动的参加培训 。
简而言之，根据不同的培训需要（需求调研）、培训对象（公司整体、部门、管理人员、普通员工）安排不同的培训方式（交流、内部、外聘、外派、认证） 。


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