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企业分析模型有哪些 企业分析模型有哪些( 三 )


但是这个矩阵的假设是经验曲线在市场中起作用，市场份额最大的公司将是成本最低的生产商 。这种矩阵模型过于简单，企业的实际经营情况要复杂得多 。
7 。通用电气行业吸引力矩阵
这个模型就是通用和麦肯锡用的3-3矩阵 。该矩阵的两个轴分别代表市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位 。特定业务单位在矩阵中的位置是通过分析该特定业务单位和行业来确定的 。通过对这两个变量进行评分，可以确定业务单元在矩阵中的位置，并据此确定业务单元采用的策略 。
对于市场吸引力，需要考虑的主要因素有:
(1)行业:绝对市场规模、增长率、价格敏感度、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等 。
(2)环境:政府法规、经济气候、货币风险、社会趋势、技术、就业、利率等 。
对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的主要因素有:
(3)当前优势:市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差异化、相对价格地位等 。
(4)持久性:成本、物流、营销、服务、客户形象、技术等 。
评分时，每个标准有三个等级 。如果标准的重要性相差很大，那么应该对其进行加权，以得到一个更平均的分数 。
1-选择性/优势
2-重组/收获
2-风险/退出
2-再投资/领导力
5-投资/增长
6—目标增长
通过确定业务单位在矩阵中的位置，it需要实施的主要战略可能是:
1)投资建立地位；
2)通过平衡现金产生和有选择地使用现金来维持地位；
3)放弃，退出市场 。
通过这种矩阵，企业可以确保其资源的合理配置，企业也可以根据发展中业务和发达业务的混合，以及现金产生和现金使用的内在一致性来尝试平衡业务 。
8 。三四矩阵
三重矩阵是由波士顿咨询集团提出的 。该模型用于分析企业在成熟市场中的竞争地位 。
在稳定竞争的市场中，市场竞争的参与者一般分为三类:领导者、参与者和幸存者 。赢家一般是指市场份额超过15%，能够对市场变化产生重大影响的企业，如价格、产量等 。参与者一般指市场份额在5%-15%之间的企业 。这些企业虽然不能对市场产生重大影响，但却是市场竞争的有效参与者 。幸存者一般都是本地细分市场，这些企业的市场份额很低，通常不到5% 。
在有影响力的领导者中，企业的数量永远不会超过三家，而在这三家企业中，最有实力的竞争者的市场份额不会超过最小者的四倍 。该模型由以下两个条件决定:
1)任何两个竞争对手之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点 。在这个均衡点上，无论哪个竞争对手想增加或减少市场份额，都是不现实的，得不偿失 。这是通过观察得出的经验结论 。
2)如果市场份额不到最大竞争对手的1/2，就不可能有效参与竞争 。这也是经验结论，但从经验曲线的关系不难推断 。
9 。价值链模型
价值链模型是由波特首先提出的 。波特认为，企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交付等辅助过程中进行的许多相互分离的活动 。这些活动中的每一项都有助于企业的相对成本地位，并为企业的竞争优势奠定基础 。价值链模型将企业的行为分解成许多战略上相关的活动 。正是通过比竞争对手更便宜或更好地实施这些重要的战略活动，企业获得了竞争优势 。
活动可以分为两类:基本活动和辅助活动 。
基本活动是与产品的材料创造和销售、买方的转移和售后服务有关的各种活动 。
辅助活动是辅助性的基本活动，通过提供采购输入、技术、人力资源和各种全公司范围的功能来支持 。
在任何行业中，设计竞争都有五种基本活动:
内部物流:与接收、存储和分配相关的各种活动，如原材料处理、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货 。
生产:与将投入转化为最终产品相关的各种活动，如加工、包装、装配、设备维护、检验等 。
外部物流:与产品的集中、存储和交付给买家相关的各种活动，如成品的库存管理、原材料的搬运、配送车辆的调度等 。
以及市场营销:为买家提供购买产品的途径并引导其购买的各种相关活动，如广告、促销、销售团队、渠道建设等 。
服务:与提供服务以增加或维持产品价值相关的各种活动，如安装、维护、培训、备件供应等 。
任何行业所涉及的各种辅助价值活动都可以分为四种基本类型:
采购:指购买企业价值链中使用的各种投入物的活动 。采购不仅包括企业生产所需原材料的采购，还包括与辅助活动相关的采购活动，如购买R&D设备等 。


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