三岁的新零售，到底改变了什么？( 九 ) 原标题：三岁

并且，笔者调查显示，目前极少有一线品牌商将核心单品、核心业务区域拿出来与平台合作，而多数是作为补充性的增量业务，如尚未覆盖的或销售成本过高的下线城市。

在B2B领域，京东曾提出野心勃勃的“百万便利店计划” ，但2018年下半年以来接连出现负面消息，也反映出这一赛道的复杂和艰巨。

表面看来，中国快消品行业庞大的经销商网络代表着冗杂和低效，有着海量优化空间；但实际操作中，这一体系有着复杂的内部运行机制和多方利益博弈，再加上区域差异，绝非通过“补贴+地推”就可实现模式重塑。互联网企业想在2B领域整合渠道，难度犹甚2C 。

零售业生态

尽管在可见层面的整合似乎进入稳健期，但零售业的运营生态和底层逻辑已经发生深刻变化。

在前文论述了在中国复杂多样的市场环境下，阿里、京东、腾讯很难在运营层面上实现横向和纵向的市场整合，中国零售业高度分散的基本格局不会被动摇。

然而，新零售变革的意义是深远的，其核心影响并非在于可见层面上的业态创新或投资并购，而在于数字化运营模式的启蒙和以数据为基础的零售生态的塑造。

我们近一年来为零售生态圈内的各类客户提供了有关新零售转型的大量咨询服务。从项目实战中收集的各方面信息来看，阿里、腾讯成为零售业“水电煤”的野心已经初见成效。

各大品牌商在数据层面上与阿里、腾讯展开深度合作—千人千面的精准营销已经成为标配，品牌商自带专业数据团队与阿里合作，深入挖掘消费者全链路信息的价值；反向研发、智慧门店亦已经从实验性概念走向落地和规模化推广。

三岁的新零售，到底改变了什么？( 九 )