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B面京东

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说起过年 ， 对于父母都是国企员工的王西平来说 ， 小时候最熟悉的莫过于除夕前一个月 ， 父母骑着自行车陆续从单位往家里搬东西的场景 。 绑在在自行车后座的有可能是一箱苹果、一箱橘子、一大袋瓜子 ， 也有可能是正合时节的一箱冻柿子 ， 这几乎成为每年发放的福利标配 。 如果当时单位的后勤部门采购能力有所提升 ， 偶尔还会加上几十斤猪肉、一箱子螃蟹这些意外之喜 。 虽然年复一年的搬运成为过年仪式感的一环 ， 但由于是双职工家庭 ， 单位福利大致相似 ， 每年王西平的妈妈都要抱怨 ， 大几箱的苹果和橘子常常吃不完只能放坏 。 即便想要送给亲戚朋友 ， 环顾四周 ， 其他家庭也都有类似的情况 。 随着电商行业的发展 ， 人们日常可购买商品的种类已经获得了极大的丰富 。 但不少大型国企由于子公司数量庞大 ， 各地物价水平与采购能力的不同 ， 其非生产资料的采购始终无法与时俱进 。 比如员工福利、劳保物资 ， 这些动辄一年也要花费企业数十亿的商品 ， 仍旧像过去几十年一样依靠线下的人力采购 。 一个上万人的采油厂 ， 组织员工福利发放全靠一个人数不足十人的小部门 ， 这十个人每次节庆前要完成选品、采购、运货、清点、分发等一系列的工作就已经十分不易 ， 至于丰富采购内容 ， 提升采购效率 ， 是有心无力了 。 对于企业本身而言 ， 尽管它们每年都会拨出一大笔采购预算 ， 但具体买了什么 ， 员工反馈如何……很难统计到准确数据 ， 更谈不上达到国家对政企单位提出招采要“阳光、透明、高效”的要求 。 为了帮助这些企业尽快完成提效降本的电商化采购转型 ， 过往七年 ， 在供应链方面有着较强优势的京东业务一直奔波于全国数千家的大中小型政企机构 ， 截止到去年12月 ， 京东企业业务已经服务了超过6000家大型企业客户 。 根据国家统计局2018年的年度报告显示 ， 企业间采购规模总额已经达到了109万亿元 ， 是将近消费品零售总额的3倍 。 而在这片海域上 ， 在人们未曾注意到的地方 ， 京东早已造出一艘拥有庞大身躯的舰艇 ， 直到企业服务在近几年关注度骤然上升 ， 这艘庞然大物才得以被看见全貌 。 千亿市场的痛点 尽管企业服务这一概念在2016年后才逐渐在国内火起来 ， 但是随着近两年2C层面的流量红利衰退 ， 企业服务更是因为巨头们的青睐 ， 逐渐成为新一轮的投资风口 。 根据自媒体深响统计的2019年一级市场投资交易事件 ， 无论是融资数量还是融资规模 ， 企业服务都是最火热的行业 。 事实上 ， 对于企业采购这一场景来说 ， 巨头们进入的时间更早于媒体关注 。 阿里旗下的1688从2000年前后就开始为一些先知先觉的企业提供服务 。 而京东则是在2014年正式上线了面向中小企业的电商采购平台——京东企业频道 ， 此后苏宁、网易等公司也陆续进入这条赛道 。 作为企业运营过程中重要的一环 ， 企业采购由线下转为线上并不仅仅是硬件难题 。 不少企业服务公司在刚刚进入这个行业时 ， 都会把搭建一个对接品牌商与企业方的平台当做唯一的目标 ， 但实际上这并不符合大多数政企机构的真实需求 。 以大型企业为例 ， 其员工数量超百万 ， 覆盖全国的分子公司也有数百家 。 但如果服务商仅仅是为某个分子公司搭建一个平台 ， 对于集团型企业整个系统的运作并无太大的效率提升 ， 更何况企业采购不仅涉及供需双方的对接 ， 还要围绕采购事前的计划编制、商品选购 ， 事中的履约配送、对账支付 ， 事后的资产入库、管理建立起一条全生命周期的数字化服务体系 。

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在这一关上 ， 绝大多数没有供应链、物流和金融能力的公司都已经倒下 ， 更何况与大型政企机构合作 ， 能得到官方的信任背书才是最核心的要素 。 于是在一轮又一轮的筛选中 ， 能入围的最终也只剩下阿里、京东、苏宁等传统电商巨头 。 这三家中 ， 阿里的角色与在消费侧的定位趋同 ， 是一个企业版淘宝 ， 优势是企业选择空间大 ， 自由度高 ， 缺点是阿里仅提供平台 ， 具体的对接交易仍旧要企业自行完成 。 相较于阿里的品类优势 ， 苏宁的品类优势主要集中在数码和生活日用品上 ， 加上早年积淀的线下门店能力 ， 尽管入场时间较晚 ， 但也逐渐在企业采购领域崭露头角 。 事实上 ， 电商巨头们在为企业提供电商采购方案时 ， 并不会跳脱原本的框架 ， 这一点京东也不例外 ， 类似于消费者在京东购买商品时能够享受到的一站式服务 ， 京东在为企业解决采购问题时也是发挥了其在物流、供应链、金融等方面多年累积起来的优势 。 京东企业业务的相关负责人就表示：“对于To B市场 ， 我们还是很有信心和底气的 。 ” 京东集团副总裁宋春正更是在去年2月就表示 ， 京东在To B市场最大的对手是传统的线下服务模式和传统的采购思维 ， 我们希望更多好的数字化合作伙伴 ， 甚至友商进来一起加速企业级市场数字化进程 。 B端的决胜逆转 京东的底气来源于两个层面 。 一个是客户的需求 。 对于大多数企业客户而言 ， 他们想要的合作方要能担起软硬件+服务一体化的综合服务能力 ， 而不是只提供一个平台 ， 仍然需要企业与海量供应商一一对接 。 或许从C端来讲 ， 京东的自营被认为运营成本高 ， 但转换到B端市场 ， 京东对品牌商的议价能力、物流能力和运营能力就成为逆转市场胜负的关键要素 。 早些年京东与大型国央企合作 ， 更多是自下往上 ， 先与企业的地方分子公司合作 ， 随着地方单位的降本提效成果显著 ， 将合作范围扩展和深化至集团层面的战略合作 。 根据去年11月京东企业业务在其合作伙伴大会上发布的数据 ， 目前在企业采购这一赛道 ， 京东的客户覆盖大中小型各领域的企业 ， 其中世界500强的企业中有428家都是京东的客户 。 实际上 ， 京东的更多客户还来自于中央及省级政府、大型能源和运营商企业、交通运输企业 ， 这些大型政企机构在选择企业采购的合作方时 ， 100% 选择了京东 ， 即便是大型企业中技术最领先的金融企业 ， 选择京东作为合作方的概率也高达97% 。


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