『菲菲七』让日本网速成为第一，降低了宽带和电话费用，孙正义通过各种手段( 三 )
孙正义这样思考：为了最终进入移动通信领域 ， 他必须收购一家运营商 ， 比如沃达丰日本 ， 这比自己创立一家公司从零开始要好得多 。 要收购沃达丰 ， 他必须有足够的资金 ， 如何筹得足够的资金？同时 ， 为了最终能够良好地管理运营沃达丰 ， 他必须有相关的人才和经验才行 ， 怎么办？——先推出宽带业务 ， 接着收购固定电话运营商 。 没错 ， 这就是他推出雅虎日本宽带业务的真正目的：为软银收购沃达丰积累资金和技术 ， 同时储备管理人才 。 这就是孙正义的“减法思考” 。
在他看来 ， 要做成一件事不能用加法 ， 必须用减法 ， 也就是说不要去想首先要做什么 ， 其次要做什么 ， 相反 ， 要倒着来：为了达到最终目标 ， 前一阶段应该做什么 ， 而要做到这一阶段之前又要做到哪些事 。
最后还是迅销公司的董事长 ， 也就是优衣库的老板柳井正给孙正义吃下了定心丸：“不收购沃达丰的风险要大于收购它的风险 。 ”
要想把一个濒临崩溃的企业变成日本第一很难 ， 但是孙正义的幽默显示了他的决心：“跟两家运营商争第一 ， 总比和日本数千家荞麦面店争第一要简单得多吧 。 ”这种幽默背后深含孙正义的战略判断 。
日本的移动通信行业有一个特点：寡头垄断 。 常人并不容易进入 ， 因此虽然对手实力强劲 ， 但竞争要比其他行业小得多 。
三、更名软银移动并成功改造
“沃达丰日本”这个牌子已经让人们有了成见 ， 所以坚决不能用了 。 在一番抉择后 ， 他决定冒险使用“软银移动” 。
在收购沃达丰的第一天 ， 孙正义对他的员工说：“情况已经到了这样的地步 ， 你们这副样子是打算坐以待毙吗？”接着他又说：“从下个月开始 ， 我要求月净增长率要达到一个前所未有的高度 ， 成为行业第一 。 ”
为了达到目标 ， 孙正义这次彻底贯彻了商业运营上的数据思维 ， 在所有的业务考核中都以数据说话 ， 而且精细到常人无法想象的程度 。
比如在考核一个员工的当月业绩增长时 ， 孙正义会问如下问题：这个月的具体天数；休息日的天数 。 在他看来 ， 这两个数据至关重要 ， 因为每个月的天数不同 ， 销售额会因此浮动 。 比如9月是30天 ， 10月为31天 。 按他制定的标准和要求 ， 10月比9月多一天 ， 销售额至少应该增加3% ， 如果只增加了2% ， 那就不能让他满意 。 细究下去 ， 休息日的天数就必须考虑 ， 因为休息日的销售情况和工作日会有很大不同 ， 休息的天数多 ， 影响自然也大了 。
他也强调将数据进行对比 ， 尤其要和竞争对手比 ， 没有对比数据就毫无意义；有了对比 ， 他就能告诉员工：“我们需要一直追赶 ， 直到我们超越对手 。 ”
在这样的要求下 ， 软银移动每个月的净增长都达到了行业第一 。 此后的7年间 ， 软银移动的用户数由原来的1500万增至3000多万 ， 软银移动成为日本第一移动运营商 ， 手机新用户中有一半的人选择它 。
接下来 ， 他开始修补原沃达丰日本的短板：
第一块是网络太差 。
问题的根源在于原沃达丰日本的基站数量只有2.1万座 ， 信号覆盖范围太小 。 于是孙正义首先决定扩充基站的数量 ， 到2010年基站数达到12.2万座 。 随着这个数值提高的 ， 还有签约手机的用户数 。 原来沃达丰日本只有大约1500万用户 ， 2010年提升了70% 。
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在网络布局过程中 ， 孙正义还突然开始建设免费Wi-Fi ， 为软银移动的客户铺设了大量网点 。
网络建设初期 ， 它的覆盖面和速度还不能和对手比 ， 这时候铺设Wi-Fi可以满足用户的需求 ， Wi-Fi成为软银移动的一项优势 。 与此同时 ， 还能打对手一个措手不及 ， 为了争夺用户 ， 他们也不得不在无线网络上投入巨大资源 。 与雅虎BB在手的孙正义相比 ， 他们未必有信心在这一点上胜出 。
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