【印度】步中国后尘，印度新消费品牌逆袭( 三 )
促使大型企业做出反应的 ， 是高端产品和超高端产品的增长速度 。 这一增长 ， 从2013年的8000万升 ， 到了2018年的2.4亿升 ， 并预计在三年内翻一番 ， 价值相当于27亿美元 。
上个月 ， 印度最大的啤酒制造商联合啤酒（UB）在卡纳塔克邦（Karnataka）和果阿（Goa）推出了首款非贮藏啤酒Ultra Witbier 。 在班加罗尔 ， 330毫升装Ultra Witbier的价格与同样容量的Bira White和Simba Jungle Wheat相当 。 除此之外 ， UB去年还推出了一款名为Radler的非酒精类产品 ， 归于旗下的Kingfisher（翠鸟）品牌 。
拥有百威（Budweiser）、科罗娜（Corona）等一众知名子品牌的全球最大啤酒生产商 ， 百威英博（AB InBev）也将目光投向了印度的高端啤酒市场 。 去年十月 ， 百威英博与印度酒店有限公司（Indian Hotels Company Limited）达成了一项协议 ， 将在五年内推出15家小型啤酒连锁店 ， 用以销售精酿啤酒 。 它还计划向其在印度的子公司投资100亿卢比 。
2015年 ， 百威英博以1070亿美元的价格收购了英国-南非米勒啤酒公司（SABMiller） ， 在花了两年时间对南非米勒公司进行全面收购和融合后 ， 它成功在印度获得了较大的市场和较高的产品接受度 。 去年 ， 在联合啤酒推出Radler的几个月后 ， 这家比利时和巴西合资的啤酒生产商 ， 在印度推出了自己的无酒精啤酒饮料百威0.0 。
尽管高端市场的竞争日趋激烈 ， 但贾恩依然专注于大众（烈性啤酒）市场 。 他说：“我们有机会定义啤酒对这一代人的意义 。 ”但是 ， 在这个重新定义的过程中 ， 失败的教训和错误也在不断出现 。 实际上 ， Bira91在令人兴奋的2016年夏季过后就几乎濒临死亡 。
贾恩回忆说：“我们获得了成功 ， 却又被我们自己的成功所击败 。 ”该公司极大地低估了市场对其产品的需求 。 在公司向红杉印度募资时 ， 该公司曾做过这样的计算：每周能卖出一箱 ， 至少一个月能卖出四箱 。 但是 ， B9 Beverages的销售业绩最终却达到了每个月500箱 。
由于对市场需求预估错误 ， 脆弱的供应链导致销售出现巨大问题 。 B9 Beverages最初依赖进口 ， 但在2016年初开始,向印度国内生产转型 。 但这一过程也出现了很多曲折 。
由于与拉贾斯坦邦（Rajasthan）一家供应商的协议有些分歧 ， 原定于2016年4月开工的一家工厂却被推迟了6个月 。 “整个季度都结束了 。 这可能是致命的一击 。 那是一段痛苦的时期 ， ”贾恩说 。 他分享了自己从中得到最大的教训：要制定一个五年的战略计划 ， 而不是逐季执行 。 “我们决定扩大产能 ， ”他表示 。 B9 Beverages现在有四家工厂 ， 最近一家在迈索尔的工厂一个月前就开始发货 。
贾恩说 ， 第二个错误是延迟了进军二级市场和扩展市场的行动 。 “我对在德里、孟买或班加罗尔以外的德里南部的年轻消费者有偏见 ， 我认为那里没有人喜欢这种产品 ， ”他说 。 这个错误的假设推迟了扩展计划 。 他表示：“如果我们早一年开始 ， 我们今天的处境会好得多 。 ”
影响Bira91业绩报告的是公司日益增加的亏损：从2016财年的1.232亿卢比增加到三年后的20.2亿卢比 。 贾恩渴望解决这个问题 。 在啤酒行业 ， 人们需要有一个长期的经营策略 。 他表示：“这不能由多年来的持续亏损驱动 。 ”他补充称 ， 该公司计划在2022财年实现Ebitda（息税折旧摊销前利润）的盈亏平衡 。
贾恩表示 ， “对失败的恐惧始终存在 。 企业规模越大 ， 恐惧就越大 。 ”
新消费品牌崛起
过去的两三年间 ， 印度本土涌现了许多新消费品牌 。 在食物和饮料的分区中 ， 就有Paper Boat（怀旧的传统印度饮料）、Raw Pressery（冷榨果汁）、Bira91（瓶装精酿啤酒） 。 这些品牌瞄准千禧一代 ， 并在社交网络上用品牌故事成功打入新一代消费者市场中 。
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