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『36氪』专访每日优鲜王珺：强化供给侧能力，是疫情给生鲜电商的最大启示( 三 )


这让基于系统的复制逻辑能够实现：第一 ， 大规模复制下 ， 不因为管理的衰减 ， 跨区域管理边界的出现而降低管理和服务质量；第二 ， 能够更快地减少连锁管理基于人的培养周期所造成的复制性瓶颈 ， 让生鲜零售这个本地化的生意实现了全国性快速复制的可能性 。 面对疫情 ， 我们核心点是用数字化和智能化来做生鲜 ， 而不是用店长来管 。
此外依靠系统化 ， 各行各业的人来 ， 一两天就可以灵活上手了 ， 缩短了人才的培养周期 。 当疫情造成运力重大波动的时候 ， 要找很多新员工 ， 这时候培养周期短 ， 利于跨区域复制也能够满足短期爆发的需求 。
36氪：数字化和系统化不是一个可以瞬时建立的能力 ， 公司从什么时候开始下定决心去做 ， 部署周期有多长？
王珺：我们刚刚给500多人的工程师团队进行了5周年的庆祝 。 企业技术能力的培养属于长线投资 。 大规模数字化的前提是业务的标准化 ， 第二步是数字化 ， 第三步才会做到智能化 。
『36氪』专访每日优鲜王珺：强化供给侧能力，是疫情给生鲜电商的最大启示
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其次也需要产品团队伴随业务团队一起去成长了解业务 ， 才能够和业务协作好 ， 把他们标准化的作业逻辑转化成系统化的技术实现 。
技术团队第一年其实就是投入 ， 还看不到水花儿呢 ， 到第二年开始逐步拉到平均线 ， 第三年才能变成业务的推进器 ， 到第四第五年才逐步成为业务的核心竞争力 。 一开始都是系统追着业务跑 ， 需要足够长的前置时间组织起来 ， 如果想构建一个500人以上的产业团队 ， 我们觉得至少要3~5年才能够有产能 。
36氪：投入了多少资金来做这件事情 。
王珺：每年技术投入是数亿的 ， 因为这是我们的核心能力 。 当一个企业规模不够大的时候 ， 能不能前瞻性的投入这些成本 ， 这就要看不同企业的不同选择了 ， 是选择冲GMV ， 还是选择把钱投到这些核心竞争力上 。
36氪：这次疫情上数字化的能力得到了多大程度的发挥 ， 有哪些能力还需要补全？
王珺：可能这一次快速的响应需求和快速平衡好用户体验和成本结构 ， 我觉得最主要的就是依赖数字化能力 。 未来几年我们会持续投入数字化 ， 每一件事的每一个节点我们都在推动标准化、系统化和智能化这三件事 。
36氪：实际上后端这一系列动作 ， 包括供应能力和技术能力的提升 ， 都是为了前端用户有更好的体验 。
王珺：一个小理解是 ， 生鲜零售可能还不像纯互联网平台有非常强的winner takes all的效应 ， 因为没有玩家能把生鲜线上零售的供给侧能力在短期内全部重构 ， 这是不可能的 。 大家都有供给侧的瓶颈 ， 只会存在一批龙头玩家 ， 长期寡头竞争 ， 一定要有持续和健康的UE模型 。 持续、健康增长是行业长期发展的法则 ， 零售是个必然会跨越经济周期的生意 ， 你可以花点钱加速 ， 但绝不能靠烧钱来支撑 。
『36氪』专访每日优鲜王珺：强化供给侧能力，是疫情给生鲜电商的最大启示
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“平凡人做非凡事”
36氪：组织力问题上 ， 您提到缩短人才培养周期满足短期需求爆发的一个场景 。 但长期来看 ， 这次疫情有没有倒推我们在组织结构上的一些变化？
王珺：组织结构的变化倒还没有 ， 但疫情让我们围绕供给侧能力做组织和人才投入的认知更加坚定了 。 我们在看为什么规模很大的玩家也会在这个时候会出现缺货 ， 这就更坚定了我们对买手团队的持续投入 。 快速组货、开发货品能力很重要 。 第二个是看到 ， 为什么出现有很多玩家数字化也投入了 ， 但并没有出现理想的结果 。 我们会发现 ， 在数字化团队上要更加重视data technology ， 而不止是IT 。
36氪：会不会投入了但是没结果？
王珺：很重要一个点是数字化团队的文化能不能跟供应链的基因相结合 。 这是每日优鲜最大的挑战也是最大的竞争力 。 我举个例子：数字化团队的特点是更相信模型和逻辑 ， 更互联网化 ， 并没有那么善于跟人博弈和谈判；而传统供应链团队的特点是更依赖经验 ， 更相信自己 ， 这两种思路和文化是冲突的 。


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