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「海尔」中国经济绝地反击的力量来自哪里？( 三 )


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除此以外 ， “Tony老师”无法开业 ， 海尔干脆把理发师们请到各地园区 ， 就地设立理发点 。
那么问题来了：海尔凭什么比别人多用心一点？
借用一种比喻 ， 如果说此次疫情之下 ， 行业的普遍行动模式是机械式的 ， 即大脑发出指令 ， 再由末端执行 。
那么海尔此次疫情之中的做法 ， 则更像是一种“生态式”的自驱动 ， 各末梢自主作业、有序分工 ， 每一个细胞都充斥着活性 。
04 关于抗疫的“4000个答案”
任正非说“边飞边调整 ， 才能活下来” 。 落点在管理上 。 只有做足了准备的航船才能坦然应对挑战 。
说到如何见招拆招 ， 海尔有4000个答案——
在这场考验中 ， 海尔交出高分答卷的关键 ， 就是集团的4000多个“小微” 。 这些小微通过自己找用户、创造用户的体验 ， 形成一个系统 ， 叫做“链群” 。
在“链群”的驱动下 ， 我们看到 ， 有小微仅用48小时就上线新冠肺炎战疫供需平台、仅仅6天 ， 就让一条全自动医用口罩生产线在山西落成投产……这是海尔旗下的卡奥斯工业互联网平台在新冠疫情期间的成绩 。
透过这些细节 ， 足以看到海尔在管理的特殊之处：如果说此次疫情中 ， 其他企业的上令下行的动作机械又“笨拙” ， 那么 ， 海尔则证明了完整的“生态” ， 是自主驱动的 。
「海尔」中国经济绝地反击的力量来自哪里？
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对于4000多个小微而言 ， 他们基于用户需求 ， 依据实际情况 ， 自主决策、自主运营 。 他们明晰自己的长处与短处 ， 能够审视自己的情况和用户的需求 ， 各自“打磨”出了富有个性与人性的道路 。
在企业多年的雕刻之下 ， 基于“人单合一”模式的这种链群合约机制 ， 带来了“小微”这种发展形态的个性活力 ， 画出了一个“圆” 。
05 我们终会选择怎样的企业
疫情之下 ， 大家都不好过 。 不过 ， 内外环境越是急剧震荡 ， 我们越是能在杂音之中看透企业的实力 。
过去所坚持的正确方向 ， 可以自然而然地发挥魔力 ， 刺破阴天 。 快手、抖音在移动互联网时代的崛起 ， 迭代了人们的交往方式；美团以10年时光定义了中国人的本地生活服务模式；而今 ， 它已经是我们“生活基础设施”的一部分 。 创业的35年来 ， 海尔以生态优化产业格局 ， 用体验进化生活方式 。
疫情下的选择 ， 让我们可以看到企业的责任 。
在这个2020之春 ， 我们看到携程梁建章自愿降薪的坚持；看到“竹叶青”董事长唐先洪对茶农不压价、对员工不裁员不减薪的承诺；看到老乡鸡董事长束从轩手撕“员工减薪请愿信” 。 他感于员工的大爱——但他就是卖房卖车 ， 也不会让他们丢掉工作 。
类似的故事也发生在海尔：海尔的高管自愿降薪 ， 甚至否决工资 ， 尽可能保障一线员工的薪酬稳定 ， 同时也表明了海尔高管化危为机的决心 。
不仅如此 ， 海尔探索出一种“人单合一”模式下的用户付薪机制 ， 即“全员创客制” ， 鼓励每个员工在为用户创造价值的过程中实现自己的价值 。 对于抗疫一线的员工和以变应变、在危机中寻找机会、创造出高绩效的员工 ， 不仅正常发工资 ， 而且多发工资 。
所以 ， 疫情期间 ， 海尔又新增1400多名员工获得了创客股权 ， 并计划在2020年末 ， 激励扩展到10000人左右 。
面对疫情 ， 企业无论采取哪种方式 ， 都有其自身的道理 ， 这既是企业在疫情之下积极求存、求新、求变的重要方式；也是企业上下共同努力 ， 共度难关的一种态度 。 如何转危为机 ， 是值得企业管理者思考的命题 。
丘吉尔曾说过：“不要浪费任何一次危机” 。 此次疫情对企业虽然带来了危机 ， 但并非是影响企业发展的必然 。 如果能抓住机会 ， 不仅可以转危为机 ， 甚至可以展现企业自身价值 ， 实现新的突破 。 在这方面 ， 海尔“人单合一”模式在危机面前展现出的韧性 ， 为企业发展提供了新的探索 。


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