「虎嗅APP」华为的丛林法则，是白领血汗工厂还是阶层跃升捷径？( 三 )

打分前，先看所在团队整体目标完成情况，如果团队整体目标没有完成，哪怕员工个人排名再靠前，也很难有好的绩效评分。在整个绩效评估中，华为尤其强调主管不能打人情分。
2010年，任正非直接下令，要求HR进行绩效考评调整。此前，被打D级的员工没有年终奖并将面临被淘汰，调整后被打C级的员工同样没有年终奖。
“当时要解决的问题是，很多团队Leader因为人情原因，不愿意打D了。很多Leader离老板是远的，但离员工是近的。当你不强制的时候，没人愿意得罪人。那怎么办呢？拉大C和B之间的距离， C级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是C的人，而不是当老好人。 ”冉涛说。
绩效最终落到激励体系上。
二十年前，华为的主要人才竞争对手是西门子、爱立信、思科、中兴等通信设备商。华为获得对手的大致薪资数据，制定了P75分位值的薪酬策略，就是高于大多数（75%）竞争对手薪酬，但又不取最高位值。
如今，华为的人才对手变为BAT等互联网公司。
吴建国这些年持续统计华为和BAT的薪酬水平，发现，同等级岗位，五年以内华为薪酬并不占优势，但五年之后，尤其是十年后，华为会“比他们高得多” 。
“华为玩的是长期激励策略，就是奖金、股票很多，但固定薪酬一般。所以华为是用长期的利益共同体，支撑长期的事业共同体。 ”吴建国说。

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