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『』走出舒适区，都得熬个春晚工程


『』走出舒适区，都得熬个春晚工程
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【『』走出舒适区，都得熬个春晚工程】
文|吴俊宇
“集中力量办大事” ， 这是中国古老而传统的习惯 。
这种策略的价值在于 ， 调动一切可调动的资源 ， 凝聚上上下下的士气 ， 打一场毕其功于一役的战争 。
春晚 ， 作为互联网企业的“哥德巴赫猜想” ， 绝对是一家企业组织能力、技术能力的练兵场 。
把目光拉到2015年 ， 微信、支付宝、淘宝、百度依次成了春晚红包的发放者 。
2020年 ， 现在到了快手时间——快手今年会不会宕机？
可能难免有个几秒钟 ， 但都可以理解 ， 毕竟BAT也都经历过 。 这就像是成长路上必不可少的磕磕绊绊 。 春晚不可避免会让企业遭受阵痛 ， 然而阵痛之下 ， 每一次宕机都意味着企业将具备一颗更强大、更成熟的心脏 。
每一个越过春晚之门的企业或产品 ， 都会在接下来的1-2年内实现质变 。
我曾在《春晚红包宕机史 ， 也是半部中国互联网技术进步史》一文中提到：
春晚流量规模 ， 未来可能正是5G和IoT时代“常规需求” 。 提前排兵布阵 ， 百利无一害 。
因为无论技术架构、组织架构 ， 都会在春晚的磨砺下得到成长 。
某种意义上说 ， 春晚战事会让每一个处在青春期的企业、组织走向成熟 。
一
走出舒适区
企业容易长时间停留在舒适区内 ， 而不打开视野去挑战一些更难的事情 。 然而 ， 长期停留在舒适区内容易导致上下怠惰 ， 缺乏战斗力 。
哪怕BAT级别的大象都是如此 。
AKF公司的初创合伙人马丁?阿伯特在他的《The Art of Scalability》（《架构即未来》）中曾阐述工程师的某种惰性：
工程师天生会对自己能够完成的工作保持过分乐观的态度 ， 如果他们推脱过去能够完成的工作量 ， 这会是一个明显的信号 ， 说明他们自觉生产力下降了 。
然而 ， 在技术每天都在进化 ， 流量每天都在扩张的今日 。 不进步便意味着退步 。
纵观过去五年春晚红包战事 ， 会发现每一家企业都是在挑战自己的舒适区——无论是组织舒适区 ， 还是技术舒适区 。
2015年春节 ， 腾讯拿下了春晚红包赞助权 。
一年前的2014年 ， 微信红包横空出世奇袭珍珠港 。 对腾讯而言 ， 支付业务绝对是“非舒适区” ， 过往财付通在和支付宝的竞争屡屡处在下风 。
然而 ， 春晚成了转折点 。
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历经春晚工程后 ， 2015年9月 ， 腾讯FiT成立 ， “连接人与金融” ， 整合微信支付和 QQ钱包两大平台 ， 连接用户、商户和金融机构 ， 为14亿人提供金融产品与服务成为了这个部门的任务 。 2016年以后 ， 腾讯FIT技术逐渐为春节红包构建了一套“多点多活、多地多中心”的分布式交易系统 。
2016年支付宝不甘落后中标春晚红包 。
对支付宝而言 ， 春晚带来的流量狂潮同样难以承载 。
然而 ， 历年观看春晚的人数大约在7亿多 ， 支付宝的年度活跃用户4亿多 ， 至于用户的行为习惯 ， 没有任何参考模型 。
每秒亿级的任务是过往双十一从未遇到过的 ， 这种“业务洪峰”传统集中式的架构完全不能承受 ， 云计算的金融技术架构是松耦合、开放协同才能承载 。
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支付宝内上千个业务、技术预案和完备的应急响应体系支持 。 业务需要参数化、配置化 ， 满足业务多样性需求 ， 降低客户端版本升级困难带来的冲击 。
2016年那年 ， 蚂蚁金服顺势组织架构调整 ， 当时的蚂蚁金服CEO井贤栋在内部邮件中称在“今天的数字化以及未来的物联网时代” ， 蚂蚁金服将用DT技术和思想去重构金融产品和服务 。


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